Будуємо систему безперервних покращень

Багато компаній обговорюють питання, як запровадити інноваційні технології менеджменту, які підвищать продуктивність праці та покращать якість бізнес-процесів, продукції, послуг. На практиці статистика впроваджень цих технологій у бізнесі як у нашій країні, так і за кордоном, невтішна.

Крок 1. Визначити, чи доцільно впроваджувати інновації

Навіть якщо йдеться лише про те, щоб віддати данину моді і потім з гордістю оголосити на раді директорів, що були впроваджені нові технології менеджменту, то все одно треба попередньо провести хоча б невелике дослідження. І отримати відповіді на запитання:

Чи існує на підприємстві культура інновацій? Чи подаються пропозиції від співробітників, як оптимізувати процеси? Як сприймаються керівництвом такі ініціативи?
Які проблеми хочеться вирішити за допомогою сучасних інструментів управління? Реалізувати цілі компанії, щоб підвищити продуктивність праці, створити творчий клімат у колективі, оптимізувати бізнес-процеси та/або виробничі процеси тощо.
Який виділений бюджет, щоби реалізувати інновації?

Після того, як отримаєте відповіді на ці запитання, можете розпочати наступний крок.

Крок 2. Вибрати інструмент

Існують кілька інструментів, які доповнюють та/або дублюють один одного. Вибір залишається за компанією.

1.Наукова організація праці (НОТ). Це – згідно з визначенням Г. Черкасової – система (комплекс, сукупність) тісно пов'язаних між собою заходів, спрямованих на впровадження у практику роботи підприємства методів та форм організації праці, заснованих на принципах та досягненнях науки та передового виробничого досвіду з метою забезпечення найбільш високої продуктивностіпраці, створення сприятливих умов, підвищення його привабливості.

Базові положення НОТ:

вдосконалення форм поділу праці;
покращення організації робочих місць;
раціоналізація методів праці;
оптимізація нормування праці;
підготовка робітничих кадрів.

НОТ була частиною повсякденного життя кількох поколінь трудящих у СРСР, а й у багатьох країнах ближнього і далекого зарубіжжя. Куди поділося як пішло – це окрема тема для роздумів, але зараз німецька компанія SAP успішно просуває на ринки України та всього світу продукт talent management, який розвиває ці давно відомі принципи, але на зовсім іншому рівні автоматизації.

2.ТРИЗ – теорія вирішення винахідницьких завдань (тісно пов'язані з НОП).

ТРВЗ — галузь знань про механізми розвитку технічних систем та методи вирішення винахідницьких завдань. Автор теорії - Г. Альтшуллер.

Мета ТРВЗ - виявити та використовувати закони, закономірності та тенденції розвитку технічних систем.

Вирішити творчі та винахідницькі завдання будь-якої складності та спрямованості без перебору варіантів.
Прогнозувати розвиток технічних систем (ТЗ) та отримувати перспективні рішення (у тому числі, і принципово нових).
Виявляти причини шлюбу та аварійних ситуацій.
Розвивати творчу уяву та мислення.
Розвивати творчі колективи та ін.

Завдяки НОТ і ТРВЗ у СРСР у 60-ті роки 1/3 всіх винаходів у світі припадала саме на цю країну.

3.Виробнича система «Тойоти» (Toyota Production System - TPS) - це методи для виробництва товарів та послуг з використанням різних ресурсів,які забезпечують бездефектне виробництво зшвидкістю, що відповідає запитам споживачів шляхом усунення втрат.

скоротити складські запаси, використовуючи метод «точно вчасно»;
досягти високої якості;
знизити собівартість з допомогою вдосконалення виробничих процесів;
скоротити час виробничого циклу та ін.

4.Бережливе виробництво (lean production, lean manufacturing - "струнке виробництво") - концепція управління виробничим підприємством, заснована на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача. Виникла як інтерпретація ідей виробничої системи Тойота американськими дослідниками її феномена.

5. Кайдзен (Kaizen) - японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробці допоміжних бізнес-процесів та управління, а також всіх аспектів життя.

Фабрика інновацій

У 1946 р. нобелівський лауреат, фізик П. Капіца впровадив систему потокового інновацій. Безумовно, назва тоді була іншою. Суть полягала в тому, що коли в нього самого чи у його колег (у тому числі будь-якого робітника) народжувалась ідея, її не відправляли на погодження. Не треба було думати про те, що цього року не передбачено такої статті у бюджеті, наприклад. Ініціатор просто малював ескіз, за кресленням робили деталі, збирали перший екземпляр та одразу виробляли. Серійний випуск міг розпочатися, лише через кілька місяців. Заснований Капицею "Кріогенмаш" став прообразом того, що нинішні теоретики називають "фабрикою інновацій".

Зауважте, що основні принципи технологій схожі. Вибратиінструмент можна, виходячи з розуміння суті історичної прив'язки його реалізації у тій чи іншій країні. Першим етапом удосконалення процесів може стати впровадження системи безперервних покращень (СНУ), оскільки вона адаптована до нашого слов'янського менталітету та не потребує великих фінансових вкладень.

На підприємствах Групи, де ми впроваджували систему безперервних поліпшень, існувала практика подачі раціоналізаторських пропозицій. Ми з'ясували, чому ця система зараз не працює. Основних причин дві: ігнорування ініціативи працівників менеджерами середньої ланки, відсутність бажання щось покращувати з боку вищого керівництва підприємств (концентрація на поточних питаннях).

Причини невдач впровадження інновацій

За даними HBR, за кордоном 70% запровадження інновацій закінчуються провалом. Що ж заважає цьому?

1.Відсутність ініціатора

Без лідера-інноватора (це може бути простий робітник!) неможливо говорити про інновації. Умова успіху – лідер, що надихає, який збирає навколо себе таку ж команду і може переконати в необхідності ввести інновації не тільки власників, а й усіх співробітників. Навіть якщо компанія не може самостійно це зробити і приваблює зовнішніх фахівців, все одно потрібний лідер усередині компанії.

2.Інтереси не збігаються

У будь-якій компанії існує конфлікт інтересів власників та співробітників. І скільки б організація не формулювала гарні цілі, якщо вони ефемерні та/або різні у стейкхолдерів, винахід приречена на провал. Умова успіху – узгодити інтереси вищого менеджменту та співробітників. При цьому потрібна підтримка з боку вищого керівництва. З особистого досвіду можу сказати, що власнику нашої групи компаній запропонували запровадити СНУ. Вінтоді був її прибічником і навіть вірив у її успіх, проте, т.к. не треба було вкладати коштів, він підтримав проект.

3.Немає культури праці

Коли впроваджують інновації, відбувається калькування японських чи німецьких технологій без адаптації до українських реалій. Або може йтися про впровадження апаратних готових рішень із вбудованою ідеологією тих самих іноземних фахівців. Це один із найнебезпечніших нюансів. Кожен працюючий продукт створювався для конкретних умов у конкретний час та у конкретному місці з урахуванням цілого набору особливостей. Умова успіху – провести діагностику компанії та порівняти результати з ідеологією, «зашитою» у запропонованій технології. Після прояснити відмінності та визначити готовність компанії прийняти чужу ідеологію або розробити свою адаптовану.

4.Відсутність «інноваційної зрілості»

Менеджмент та/або власники часто не готові до впровадження інновацій.

Це пов'язано з іншими пріоритетами у бізнесі та концентрацією на поточних питаннях. Умова успіху – необхідно провести ретельну роботу ініціативної групи/ініціатора інновацій, щоб переконати менеджмент та власників у необхідності покращення. Обов'язково підкріплювати інформацію розрахунками.

5.Немає необхідних знань та досвіду

Щоб упровадити в компанії конкретну технологію, необхідний багаж знань. Умова успіху – навчити співробітників компанії. Тут важливо створити атмосферу творчості в команді (має бути лідер – натхненник). Кожному співробітнику важливо бути причетним до спільної справи, почуватися частиною спільної, колективної.

Крок 3. Розробити ідеологію системи

Це найважливіший етап. Тут необхідно коротко і ємно уявити принципи, на яких заснована система, що впроваджується. Повинні бутисформульовані цілі та завдання. Коли впроваджували СНУ у нашій компанії, ми з колегами сформулювали два головні принципи:

кожна пропозиція щодо покращення має бути винагороджена;
пропозиція досі визначення його реалізованості має бути анонімним.

Крок 4. Ввести регламентуючу документацію

На цьому етапі детально прописуються всі бізнес-процеси проекту та створюється документ, який регламентує реалізацію технології в компанії. У нас у компанії головним документом було «Положення про систему безперервних покращень», яке було загальнокорпоративним стандартом. Потім на кожному підприємстві Групи компаній було доповнено та затверджено свої «Положення про СНУ».

Крок 5. Створити службу безперервних поліпшень

Служба безперервних покращень може мати таку структуру (див. рис. 1):

Координатор на підприємстві призначається та звільняється наказом керівника підприємства та працює за сумісництвом із відповідною надбавкою до заробітної плати. Координатор визначає експертів на свій розсуд (залежно від того, які пропозиції по своїй специфіці були подані) та за погодженням з керівником служби, до якої належить даний працівник, залучає його для експертизи. Один раз на місяць Координатор подає дані про склад та роботу експертної групи керівнику Підприємства, який приймає рішення про преміювання членів експертної групи. Координатор для підприємства підпорядковується Координатору-патентоведу в Керівній компанії.

Крок 6. Навчити фахівців СНУ

Цей крок зазвичай не вимагає великих зусиль, якщо є регламентуючі та PR-документи, які містять основні положення СНУ, що впроваджується.

Крок 7. Організувати технічну частину

У нашому проекті ми використовували звичайні поштові скриньки, які були розвішені на кожному підприємстві групи та в компанії, що управляє, оскільки наша система передбачала анонімність на першому етапі подачі пропозиції співробітником. Чого не можна гарантувати за електронної форми подання пропозицій.

Все краще та краще

Безперервні поліпшення – процеси вдосконалення товарів, послуг, технологій, організації виробництва та інших., здійснювані без реінжинірингу (корінної реконструкції) і постійної основі для підприємства з урахуванням пропозицій (ПУ), які від його співробітників.

Сферою інтересів системи безперервних покращень (СНУ) є:

Деякі елементи ідеології СНУ

Пропозиція, що подається, має містити конкретне рішення, а не ідею, і не повинна мати характеру скарги або вказівки на недоліки.

Для мотивації пошуку співробітниками нових рішень повинні виконуватися основні принципи системи безперервних поліпшень – будь-яка технічно (організаційно, економічно) реалізована та економічно доцільна пропозиція має бути негайно реалізована та винагороджена, оскільки вона може втратити свою новизну (актуальність).

Якщо у Пропозиції щодо покращення знаходять раціоналізаторські пропозиції або винаходи, вона передається Координатору-патентознавцю до Керуючої компанії для оформлення відповідних документів.

Марина Лазарєва, доктор економічних наук