Чи потрібно заохочувати конкуренцію між співробітниками
Персонал, який працює на межі своїх можливостей, – мрія будь-якої компанії. Але як цього досягти? Застосувати батіг? Пообіцяти пряник? Чи поставити співробітників у умови жорсткої конкуренції?
Навколо одні суперники!
Вважають, що люди споконвіку конкурують між собою: за хороші оцінки, перемоги у спортивних змаганнях, увагу протилежної статі. Вони змагаються під час вступу до інституту та влаштування працювати. Майже все життя людини складається з різного виду суперництва і, звісно, професійна діяльність не є винятком.
Нерідко саме наявність здорових амбіцій та «чужого дихання за спиною» допомагає працівнику розвиватися як професіоналу і, як наслідок, отримувати підвищення по службі, прибавку до платні, схвалення начальства та колег.
Експерти впевнені, що конкуренція між фахівцями – прихована чи явна – існує у будь-якій компанії. І тут головне — спрямувати вроджений дух суперництва у потрібне русло.
Палиця з двома кінцями
У розвитку конкуренції всередині колективу на перший погляд немає нічого поганого. Дух змагання спонукає працівників постійно тримати себе в тонусі, підвищувати свою конкурентоспроможність: вчитися, перенавчатись, працювати над своїми навичками, досягати кращих результатів.
«При конкуренції всередині колективу кожен хоче показати себе з найкращого боку, стати лідером, здобути похвалу чи матеріальну нагороду, — розповідають співробітники прес-служби компанії "Євросєть". — Як показує досвід, багато хто готовий на стаханівські подвиги заради звання №1 серед колег».
Не менш вигідно це і для компанії: співробітники працюють із максимальною віддачею, значно збільшуєтьсяпродуктивність праці.
І все б добре, якби межа між чесним суперництвом на благо спільної справи та конкурентною «війною», коли співробітники стежать за помилками колег і заважають їм у досягненні мети, не була такою тонкою.
«Помірна та здорова конкуренція може бути корисною, якщо ефективність роботи визначається конкретними об'єктивними показниками, — розповідає Ксенія Родіна, директор департаменту підбору персоналу EMG Professionals. — При цьому співробітники повинні розуміти, що вони працюють на спільну мету компанії, адже інакше можуть виникати конфлікти, ворожість і перетягування ковдри всередині колективу.
Це може з'являтися у неприйнятті та ненаданні допомоги в адаптації новим членам колективу, у ненаданні сприяння у вирішенні будь-яких питань, порушенні комунікації всередині компанії. Все це прямо впливає на ефективність роботи компанії».
Тому перед запуском механізму конкурентної боротьби в колективі необхідно зважити всі можливі «за» та «проти».
Команда чи офіс одинаків?
На першому етапі важливо визначити, наскільки конкурентна боротьба між колегами буде доречна в команді, що вже склалася.
Наприклад, у західних компаніях конкуренція між співробітниками — явище, що само собою зрозуміле. У США до жорсткої конкуренції привчають ще у школі, і співробітники за таких умов почуваються комфортно та природно. У Японії ж намагаються насамперед створити нормальний клімат у колективі, і жодні прагматичні міркування не змусять японського керівника залишити в компанії співробітника, який йде головами або погано уживається в колективі.
В Україні більшість колективів також будуються за принципом команди: з колегами більше прийнято дружити, ніж змагатися імірятися силами.
Багатьом керівникам здається, що співробітники, як спортсмени, стоять на низькому старті, і варто лише дати свисток, як вони, обганяючи один одного і штовхаючись ліктями, щосили побіжать до заповітної нагороди. Насправді є багато людей, яких демотивує атмосфера конкуренції».
На думку експерта, до них належать:
— вдумливі люди, які ретельно аналізують з різних боків обставини та власні дії, що сумніваються в їхній правильності, перевіряють ще раз інформацію;
- чутливі люди, які емоційно переживають важкі ситуації;
— люди, орієнтовані згуртування, співробітництво, партнерство, єдність, спільність;
- Люди, недостатньо впевнені в собі, здатні ефективно працювати в психологічно комфортних умовах, але не в умовах суперництва;
— люди, яким від природи властива дефензивна поведінка, тобто ті, кому в конфліктній ситуації звичніше поступатися.
Отже, щоб конкурентне середовище не вганяло співробітників у незвичні їм стресові умови, необхідно спочатку набирати у колектив лише жорстких, націлених результат професіоналів.
«Виходячи з розуміння того, як по-різному установка на конкуренцію впливає на ефективність роботи персоналу, стає ясно, що стимулювати її варто в обмежених масштабах: наприклад, у тій групі, всі члени якої активізуються від ідей суперництва та змагання, або між групами , усередині яких зберігається той настрій, та атмосфера, яка допомагає кожному співробітнику працювати максимально ефективно», – резюмує Ілля Шабшин.
Як правило, навіть колектив, який суцільно складається з бізнес-акул, ще не гарантує наявність ефективного, здорового суперництва в компанії. Щоб направитиконкуренцію в творче, а чи не руйнівне русло, треба вміти їй управляти.
«Найефективнішою конкуренція стає, коли в рамках компанії ставиться спільна мета (наприклад, збільшення прибутку на певну величину), і співробітники "розбиваються" на дві команди, які пропонують варіанти її досягнення, – розповідає Світлана Гіацинтова. — Компанія в будь-якому випадку виграє, тому що в ході такого роду конкуренції виробляються пропозиції від кожної команди, і за грамотного підходу керівництво може витягти з них "золоту середину"».
Співробітники прес-служби компанії «Євросєть» радять розвивати конкуренцію за принципом «хто краще зробить»: «У сфері продажів цей механізм відпрацьовано роками. Критерієм може стати будь-який показник, який можна об'єктивно порахувати. Наприклад, найвищі продажі, товарний виторг у певний період часу тощо. п. Важливий момент — прозорість результатів. Якщо співробітник бачить показники сусіда, він може зорієнтуватися у тому, які зусилля необхідно докласти, щоб наздогнати і перегнати колегу. Відкрита демонстрація успіхів кожного, зокрема проміжних, — це один із найбільш мотивуючих моментів, що підтверджує об'єктивність конкурсу».
Щоб конкуренція в цьому випадку не переростала у конфлікти всередині колективу, експерти радять ставити максимально чіткі, здійсненні та прозорі критерії оцінки. «Тоді всі розумітимуть, що переможець акції справді заробив свою нагороду, а кожен, хто не виграв, знатиме, за якими показниками і якою мірою саме він не дотягнув до лідера змагання», — доповнюють у прес-службі компанії.
У сферах, далеких від продажу, навпаки, не рекомендується порівнювати між собою відділи та співробітників. У таких колективах найкращий виглядконкуренції, коли співробітник конкурує сам із собою. Тобто порівнюються не показники співробітників X та Y, а результати співробітника X сьогодні з успіхами X завтра. Цей тип конкуренції стимулює професійне зростання і створює конфліктних ситуацій.
І, звісно, немає конкуренції без грамотно збудованих мотиваційних схем.
«Дуже важливо грамотно продумати систему мотивації співробітників, щоб саме вони могли впливати на свої показники та доходи, при цьому, не зачіпаючи ефективності роботи інших співробітників, груп, — розповідає Ксенія Батьківщина. — Важливим аспектом є також створення корпоративної культури, де залученість до спільної ідеї компанії, загальний прибуток бізнесу поєднується із загальним баченням та мотивацією самих членів колективу».
Сто разів відміряй, один раз впровадь
І все-таки, незважаючи на популярність методики розпалювання конкуренції всередині колективу, експерти впевнені, що й сьогодні вона залишається досить ризикованим заходом підвищення продуктивності праці.
«З деяким перебільшенням внутрішньокорпоративну конкуренцію можна порівняти з джином із пляшки: випустити його набагато легше, ніж контролювати, – резюмує Ілля Шабшин. — Припустимо, що розрахунки виправдалися, і прибуток зріс. А що робити з сформованими не найдружнішими, м'яко кажучи, відносинами між переможцями та переможеними? А куди подіти негативні емоції, що виникли між людьми? Залатувати тимбілдінгом? Ліквідація наслідків конкурентної боротьби може коштувати не менше, ніж досягнуті результати».