Чинники впливу на систему управління - Менеджмент

1.1. Чинники впливу на систему управління

Економічна стабільність організації, її виживання та ефективність діяльності в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язані з її безперервним удосконаленням та розвитком. При цьому вдосконалення організації має здійснюватися за принципом адаптації до зовнішнього середовища.

Сьогодні досить ясно позначилися чинники, що визначають необхідність постійних внутрішніх змін адаптації організації до довкілля. Такими факторами є такі:

ринок збуту виробленої продукції та виду послуг;
ринок постачальника або споживача вихідних матеріалів, енергії, товарів і послуг;
навколишнє природне середовище.

Без урахування цих факторів неможливо планувати стратегію розвитку. Тому успіх будь-якого підприємства чи організації та можливість їхнього виживання залежать від здатності швидко адаптуватися до зовнішніх змін.

Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин, що працює з певною метою, - «смислом» місією і має у своєму розпорядженні ресурси.

Управління - це процес розподілу та руху зазначених вище видів ресурсів в організації із заздалегідь заданою метою за заздалегідь розробленим стратегічним планом з безперервним контролем результатів робіт.

Система управління - це сукупність дій, що визначають напрямок управлінської діяльності. Структурно процес керування представлений на рис. 1.1.

Мал. 1.1. Схема процесу управління

Система управління має відповідати сучасним ринковим умовам [8]:

мати високу гнучкість виробництва, що дозволяє швидко змінювати асортимент продукції;
бутиадекватної складної технології виробництва, що вимагає абсолютно нових видів контролю, організації та поділу праці;
враховувати серйозну конкуренцію на ринку товарів та послуг, яка докорінно змінила вимоги до якості продукції, що вимагала організувати післяпродажне обслуговування та додаткові фірмові послуги;
враховувати вимоги до рівня якості обслуговування споживачів та часу виконання договорів, які стали надто високими для традиційних виробничих систем та механізмів прийняття рішень;
враховувати зміну структури витрат виробництва;
брати до уваги необхідність обліку невизначеності довкілля.

Процес управління передбачає узгоджені дії, які забезпечують здійснення спільної мети чи набору цілей, які стоять перед організацією. Для координації дій має існувати спеціальний орган, який реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяється керована та керовані частини. Схема взаємодії з-поміж них показано на рис. 1.2.

Рис.1.2. Взаємодія керуючої та керованої частини організації

Частина ділової організації, що реалізує функції управління, складається з багатьох взаємодіючих ланок і є керуючою системою, що забезпечує в рамках організації виконання ряду специфічних функцій. На сьогодні одним із основних принципів побудови будь-яких систем є ієрархія. У сучасній теорії організації поняття «ієрархія» застосовується в основному для відображення вертикального підпорядкування між різними рівнями управління організацією: ієрархією владних повноважень, ієрархією функцій та функціональних обов'язків – відповідно підпорядкування по службі, функціональне підпорядкування.

Сучасний типІєрархічна структура управління має багато різновидів. Їх можна умовно поділити на два види: бюрократичні органічні типи структур управління. Наведемо коротку характеристику основних організаційних структур.

1.2. Ієрархічні типи структур управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку XX ст. Найбільш повне формулювання цих принципів надав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;
принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями;
принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;
принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм та звільнення з роботи проводиться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Організаційна структура управління, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури.

Поширеними типами такої структури є: лінійно-функціональна, лінійно-штабна організаційна структура управління та дивізійна.

Основу лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу з функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво,дослідження та розробки, фінанси, персонал). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу (рис. 1.З.). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно будується і система мотивації та заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації загалом) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють з його отримання.

Переваги лінійної структури:

чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всією сукупністю процесів, мають спільну мету;
ясно виражена відповідальність, швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих

Недоліки лінійної структури:

відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;
тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації;
критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому різні;
тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
навантаження управлінців верхнього рівня;
підвищена залежність результатів роботиорганізації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Мал. 1.3. Лінійна структура управлінь

Лінійно-штабна організаційна структура є розвитком лінійної та покликана ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому ця структура відповідає лінійній (рис. 1.4).

Мал. 1.4. Лінійно-штабна структура управління

Переваги лінійно-штабної структури:

більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
деяке розвантаження найвищих керівників;
можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.

При наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура вважається першим кроком до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури: 1

недостатньо чіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
тенденції до надмірної централізації управління;
аналогічні лінійній структурі, частково ослабленому вигляді.

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільністю), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливогооточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік застосування дивізійних структур управління припав на 60 - 70-ті роки (рис. 1.5).

Рис.1.5.Дівізійна структура управління

Ключовими постатями в управлінні організаціями з дивізійною структурою є не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції, що випускається (виробам або послугам) - продуктова спеціалізація; по орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація. Аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізіонної структури:

вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно - штабною;
при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи на підвищенні ефективності та якості виробництва;
більш тісний зв'язоквиробництва із споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
основні зв'язки – вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки – тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів;
у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.