Читати книгу з бізнесу Хто сказав, що слони не можуть танцювати Жорсткі реформи для виживання
Поточна сторінка: 1 (всього у книги 25 сторінок) [доступний уривок для читання: 6 сторінок]
Поданий фрагмент книги розміщено за погодженням з розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше ніж 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то повідомте нам про це.
Сплатили, але не знаєте, що робити далі?
Хто сказав, що слони не можуть танцювати? Жорсткі реформи для виживання компанії
Переклад з англійськоїМ. Шалунова
РедакторЕ. Харитонова
ВерстальникиА. Фомінов, А. Абрамов
Арт-директорС. Тимонов
Ця книга присвячена тисячам співробітників IBM, які ніколи не махнули рукою ні на свою компанію, ні на своїх колег, ні на самих себе. Саме вони – герої відродження IBM
Відверто кажучи, думка написати книгу ніколи не спадала мені на думку. Я не письменник. До сьогоднішнього дня я не мав ні часу, ні бажання спокійно сидіти й розмірковувати про свою тридцятип'ятирічну роботу. Мені не вистачало терпіння та витримки для роботи над книгою. До того ж, протягом усього свого ділового життя я остерігався висловлюватися на тему про те, як потрібно керувати компаніями.
На моє переконання, не можна успішно керувати підприємством, не вилазячи через письмовий стіл. Саме тому за дев'ять років роботи у компанії International Business Machines Corporation я проїхавбільше мільйона миль і зустрівся з тисячами клієнтів, бізнес-партнерів та співробітників IBM. В останні два роки, коли почали говорити про мій швидкий відхід на пенсію, мені здавалося, що треба готуватися до глобальних питань, які зазвичай ставлять генеральним директорам, що йде: про економіку, мир і майбутнє. Але натомість, на мій подив, на великих і невеликих нарадах нерідко звучало: «Як вам вдалося врятувати IBM?», «Що ви побачили, коли потрапили туди?», «Які були проблеми?», «Що саме ви робили, щоб повернути компанію до життя?», «Чому ви навчилися?».
Це, як виявилося, було цікаво багатьом: чимало компаній, організацій і навіть урядів мають ті ж проблеми, що й IBM, яка опинилася на початку 1990-х років. на межі краху. Ця тема особливо цікавила ділових людей за межами США, перед якими стояло завдання перетворення традиційних підприємств на агресивних та гнучких гравців світової економіки.
Ось так я дійшов ідеї розповісти історію відродження IBM.
Звичайно, ця книга ніколи не з'явилася б без героїв з-поміж моїх колег з IBM, які допомогли мені повернути компанію на лідируючі позиції. Багато в чому ця книга належить їм так само, як і мені. Таких керівників було чимало, але насамперед мені хотілося б назвати Денні Велша та Сема Палмізано, які створили нашу компанію; Джон Томпсон, який організував наш підрозділ Software Group; Еббі Конштамм, що збирала всі хаотичні ідеї та об'єднувала їх в один із найсильніших брендів у світі; Ніка Донофріо, який був моїм посередником між світом високих технологій та світом менеджменту; Джеррі Йорка, Ріка Томана та Джона Джойса – трьох фінансових геніїв, яким вдалося прищепити культуру ефективності, дисципліни та зваженого підходу компанії, в якій вона практичнобула відсутня, коли я прийшов туди; Ларрі Рікарді, мого колегу протягом багатьох років, чий розум і поради допомагали нам у критичних ситуаціях, і, нарешті, Тома Бучарда, який, будучи головою відділу роботи з персоналом, прийняв на себе основний тягар змін у культурі IBM.
Перелічувати імена можна нескінченно. Тисячі співробітників IBM, які відповіли на заклик, енергійно взялися за справу і чудово працювали, коли ми втяглися в виснажливий, часом лякаючий, але незмінно захоплюючий процес відродження видатної компанії. Всім їм присвячую цю книгу.
Мені дуже допомогли мої давні колеги IBM. Серед них Джон Яата, Марк Харріс і Майк Вінг, які зробили значний внесок у підготовку книги. Мішель Андрл виявила завидне терпіння, переробляючи неймовірну кількість варіантів рукопису. Хочу подякувати їм і всім, хто допомагав мені.
Ця книга – не автобіографія. Не думаю, що вона цікава комусь, крім моїх дітей (та й у цьому я не до кінця впевнений). Проте, щоб певною мірою описати витоки моїх поглядів, я все ж таки наводжу коротку історичну довідку.
Мій батько почав свою кар'єру як водій молоковозу і зрештою став експедитором у компанії F&M Schaeffer Brewing Company. Моя мати працювала секретарем, торгувала нерухомістю, а потім стала адміністратором у місцевому коледжі. Разом зі своїми трьома братами – одним старшим та двома молодшими – я жив у Мінеолі до 1959 р., коли поїхав до коледжу.
Ми були дружною католицькою сім'єю, яка представляла середній клас. Усім, що мені вдалося в житті, я завдячую своїм батькам. Мій батько був дуже незалежною людиною з великою любов'ю до всього нового та внутрішньої силою, який не потребував схвалення та підтримки інших людей. Моя мати була дуже строга,працьовита і амбітна щодо всіх своїх дітей. Вона виховала в нас прагнення до досконалості, здобутків та успіху.
Через чотири роки я закінчив його зі ступенем бакалавра технічних наук і відразу ж вступив до Гарвардської школи бізнесу, де провчився два роки. (У той час можна було, здобувши середню спеціальну освіту, піти відразу в бізнес-школу; сьогодні така практика здебільшого припинилася.)
У віці 23 років я закінчив Гарвард і пішов у бізнес.
Через дев'ять років я піднявся в компанії McKinsey до рівня старшого партнера. Я відповідав за фінансову діяльність і був членом ради найвищих керівників. Як партнер я займався трьома найбільшими клієнтами, двоє з яких були фінансовими компаніями.
Найважливішим з того, чого я навчився у McKinsey, було вміння детально вникати в основи діяльності будь-якої компанії. У McKinsey всі були схиблені на глибокому аналізі становища компанії на ринку, її конкурентоспроможності та стратегії.
У тридцять я зрозумів, що кар'єра у сфері консалтингу не для мене. Хоча мені подобалися інтелектуальна робота, динамічність та взаємодія з високопоставленими керівниками, роль радника осіб, які приймають рішення, все більше втрачала привабливість. Пам'ятаю, як я сказав собі: «Я не хочу більше бути людиною, яка приходить і подає звіт тому, хто сидить на іншому кінці столу; я сам хочу бути на його місці, приймати рішення та діяти».
Як і багато інших успішних партнерів з McKinsey, я неодноразово отримував від клієнтів пропозиції перейти до них на роботу, але жодна з них не здавалася мені досить привабливою. Однак у 1977 р. від компанії American Express, мого найбільшого клієнта, надійшла така пропозиція, перед якою неможливо було встояти. Вонизапропонували мені очолити Travel Related Services Group (по суті, роботу з кредитними картками American Express, дорожніми чеками Traveler's Checks та Travel Office). Я пропрацював у American Express одинадцять років, і це був час цікавих справ та великого особистого задоволення. Протягом десяти років наша команда забезпечувала сукупний приріст прибутку Travel Related Services на рівні 17%, ми домоглися збільшення випуску карток з 8 млн до 31 млн і створили новий бізнес, пов'язаний з корпоративними картками, роздрібною торгівлею та системами електронних розрахунків з використанням кредитних карток .
Крім того, я багато чого навчився. Перше, що мене збентежило, – це відсутність відкритого обміну ідеями (своєрідного вільного доступу до вирішення проблем на всіх рівнях, до якого я звик у McKinsey) у великій ієрархічній компанії. Добре пам'ятаю загальне сум'яття в перші місяці роботи, коли я звертався за допомогою до знаючих, на мій погляд, людей, які стояли на ієрархічних сходах на дві-три сходинки нижче за мене. Моя команда майже бунтувала! Так починався нескінченний процес формування організації, яка має ієрархічну структуру, але збирає людей разом для вирішення проблем, не зважаючи на їхнє посадове становище.
Ось тоді я і зіткнувся зі «старою IBM». Ніколи не забуду той день, коли один із менеджерів зателефонував мені і повідомив, що у великому обчислювальному центрі, який раніше оснащувався виключно технікою IBM, нещодавно встановили комп'ютер Amdahl. Так ось, представник IBM, який приїхав того ранку, заявив, що його компанія відмовляється обслуговувати цей обчислювальний центр через використання рішення Amdahl. Мене вразила така зарозумілість постачальника: American Express була на той час найбільшим клієнтом IBM. Явідразу ж зателефонував до офісу генерального директора IBM, щоб запитати, як він ставиться до подібної поведінки і чи це гаразд. Поговорити мені з ним так і не вдалося, мене пов'язали з адміністративним помічником, той прийняв моє повідомлення та пообіцяв його передати. У IBM, на щастя, переважали більш тверезі (чи, я б сказав, розумні) голови, і інцидент був вичерпаний. Проте він відклався у мене в пам'яті.
Протягом наступних чотирьох років я займався вирішенням нових проблем. Завдяки досвіду, отриманому в American Express, я добре розумів поточні потреби споживчих товарів, але розібратися з неймовірно складним і надмірно обтяженим балансом RJR Nabisco було дуже складно. Мильна бульбашка LBO 1980-х гг. Незабаром після угоди RJR Nabisco урвався, породивши хвилю проблем. Озираючись назад, скажу, що KKR заплатила за компанію надто багато, і наступні чотири роки стали гонитвою за додатковим фінансуванням, намагаючись зберегти видимість порядку в окремих напрямках бізнесу. Видовище було диким. У перші дванадцять місяців нам довелося продати активи на 11 млрд дол. Ми платили за борговими зобов'язаннями 21% річних. Ми мали претензії від купи кредиторських комітетів і, звичайно, колосальна короткострокова заборгованість, накопичена в результаті марнотратства колишнього керівництва. (Наприклад, коли я прийшов у компанію, у нас у штаті вважалося тридцять два професійних спортсмени, які грали за «Команду Nabisco».)
Для мене це був складний період. Мені подобається створювати бізнес, а не розчленовувати його. Проте всі ми чогось навчаємось у процесі роботи. З цієї ситуації я вийшов із глибоким розумінням важливості коштів для роботи корпорації – «вільного потоку готівки» як найважливішого показника стійкості компанії тарезультати її роботи.
Крім того, я став краще розуміти взаємини між менеджерами та власниками. Я стикався з цим ще в McKinsey, яка була приватною компанією, яка належала партнерам. Переведення менеджерів у розряд власників – не лише за допомогою безризикових інструментів на кшталт фондових опціонів, а й через пряме вкладення власних коштів у компанію – став найважливішою складовою філософії менеджменту, яку я культивував у IBM.
До 1992 р. стало очевидним, що хоча справи у RJR Nabisco йшли непогано, кредитний викуп не приніс власникам очікуваного доходу. Я чудово розумів, що KKR збирається вийти з бізнесу і що мені потрібно подумати про те саме. Книга, яка починається з наступної сторінки, розкриває мою історію саме з цього моменту.
Здивувавшись такому проханню в таку пізню годину, в будинку, де сусіди просто так у гості не ходять, я запитав, хто такий пан Берк, де він знаходиться і чи справді хоче зустрітися зі мною прямо зараз.
Відповідь була така: «Джим Берк живе над вами. Так, він дуже хоче поговорити з вами сьогодні ввечері».
Я не дуже добре знав Джима Берка, але захоплювався його вмінням керувати компаніями Johnson & Johnson та Partnership for Drug-Free America. Те, як він упорався з кризою, яка виникла через отруєння тайленолом, зробило його легендою бізнесу. Я й уявити не міг, навіщо йому так терміново знадобився. Коли я зателефонував, він сказав, що негайно спуститься.
Я сказав Берку, що не збираюся повертатися до American Express. Він же, у свою чергу, повідомив, що незабаром відкриється топ-вакансія в IBM і запропонував мені подумати про цю роботу. Зайве говорити, як я здивувався. Хоча про серйозні труднощі IBM багато писали, явних ознак майбутньої змінискладу ради директорів був. Я відповів Берку, що відсутність технічної освіти не дозволяє мені думати про управління IBM. Він сказав: «Я радий, що ви не збираєтеся повертатися до American Express. І, будь ласка, не забувайте про IBM». І все. Він повернувся до себе, а я пішов спати, думаючи про нашу розмову.
Очолюваний ним комітет вів широкий пошук у лавах генеральних директорів різних американських компаній. У пресі мелькали такі імена, як Джек Уелч із General Motors, Ларі Боссіді з Allied Signal, Джордж Фішер із Motorola і навіть Білл Гейтс із Microsoft. Називалися кандидати з числа керівників IBM. Було проведено низку нарад з головами багатьох технологічних компаній, треба думати, щоб дізнатися про їхню думку про те, хто має стати на чолі їхнього основного конкурента! (Скотт Макнілі, генеральний директор Sun Microsystems, не приховуючи іронії, заявив пресі, що IBM потрібно підшукати «когось попарніше»). NV. та Джері Роша з Heidrick & Struggles International, Inc.
Вкотре я сказав Берку та Мерфі, що не вважаю себе достатньо кваліфікованим фахівцем для цієї посади і не хочу більше про це говорити. Розмова закінчилася дружньо, і вони пішли, як я вважав, щоб продовжити пошук серед багатьох кандидатів.
Поданий фрагмент книги розміщено за погодженням з розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше ніж 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то повідомте нам про це.