Чому грошові заохочення не завжди підвищують мотивацію працівників
Що насправді сприяє підвищенню мотивації персоналу? Письменник Деніел Пінк (Daniel Pink) аналізує, які види мотивації ефективні під час виконання різних типів завдань, і розвіює колишні ставлення до універсальності фінансових заохочень.
Мотивація співробітників — справа тонка, вона має багато різних аспектів. Як спонукати людину стати кращою версією себе самої? Як ми мотивуємо себе зробити щось? Іноді під час виконання завдання ми, подібно до втомленого бігуна, раптом видихаємося і здаємося, не досягнувши фінішної лінії. Чому ми втрачаємо мотивацію на півдорозі до досягнення мети?
Деніел Пінк написав чудову книгу про мотивацію. Вона називається Драйв. Що насправді нас мотивує». Розмірковуючи на тему мотивації, Пінк виділяє два її види: зовнішню та внутрішню.
Зовнішня мотивація пов'язана з такими заохоченнями ззовні, як, наприклад, гроші чи похвала. Внутрішня мотивація - це щось, що формується самою людиною і може виражатися просто на радість від успішного виконання складного завдання.
Пінк також визначає два принципово різних типів завдань: алгоритмічний та евристичний. Алгоритмічні завдання вирішуються послідовно відповідно до встановленої інструкції, та його рішення призводить до заздалегідь відомого результату. Для виконання евристичного завдання немає жодних інструкцій чи певної послідовності дій. До її вирішення необхідно підійти творчо, експериментуючи у пошуках найуспішнішої стратегії.
Як бачите, різні види мотивації та завдань докорінно відрізняються один від одного. Розглянемо, у чому проявляється принципова різниця між ними залежно від цього, який тип заохочення пропонується співробітнику.
Стандартні заохочення
Зрозуміло, відправним пунктомбудь-якого обговорення мотивації працівників є простий життєвий факт: людям треба якось заробляти життя. Заробітна плата, виплата за контрактом, деякі виплати, офісні пільги — це те, що я називаю стандартними заохоченнями. Якщо пропоновані співробітнику стандартні заохочення об'єктивно не відповідають зусиллям, що витрачаються, вся його увага буде зосереджена на несправедливості ситуації і занепокоєнні за своє матеріальне становище. У результаті роботодавець зможе скористатися ні передбачуваністю результатів зовнішньої мотивації, ні несподіваними ефектами внутрішньої мотивації. Рівень мотивації взагалі буде близьким до нуля. Найкращим варіантом використання грошового заохочення як мотивуючого фактора є надання співробітникам заробітної плати, достатньої для того, щоб грошове питання їх не хвилювало.
Коли питання стандартних заохочень прояснено, часто набирають чинності інші варіанти «батога і пряника», призначені для стимулювання працівників. Багато хто з них у результаті призводить до результатів, протилежних задуманим.
Заохочення за принципом «якщо, то»
Заохочення за цим принципом у тому, що роботодавець обіцяє співробітнику якесь винагороду виконання певного завдання.
Наприклад, якщо працівник виконує план із продажу, то роботодавець виплачує йому якийсь бонус. Однак такий тип заохочення завжди пов'язаний із певними ризиками. Зазвичай він спричиняє короткочасний сплеск мотивації, але у довгостроковій перспективі знижує її. Сам факт того, що за результат докладених зусиль пропонується якась винагорода, означає, що робота таки залишається роботою. Це дуже негативно впливає на внутрішню мотивацію. Крім того, сама суть винагород така, що вонизвужують фокус нашого сприйняття, у результаті ми схильні ігнорувати все, крім самої фінішної лінії. Це зручно під час вирішення алгоритмічних завдань, але у виконанні евристичних завдань такий підхід позначається негативно.
Тереза Емебайл (Teresa Amabile) та інші дослідники даної теми виявили, що зовнішня мотивація може ефективно використовуватися при вирішенні співробітниками алгоритмічних завдань, тобто завдань, які вирішуються за допомогою конкретних дій, що відтворюються певною послідовністю для отримання передбачуваного результату. Але для виконання більш «правопівкульних» завдань, що вимагають винахідливості, гнучкого підходу та наявності цілісного погляду на роботу, такі умовні заохочення можуть бути шкідливі. Співробітники, яких заохочують таким чином, зазвичай підходять до роботи поверхово та не вдаються до нестандартних рішень проблем.
Постановка цілей
Якщо для підвищення мотивації ми ставимо перед собою конкретну мету, як це позначається на нашому мисленні та поведінці?
Як і будь-які інші засоби зовнішньої мотивації, цілі звужують фокус нашого сприйняття. Це зумовлює їх ефективність, оскільки вони змушують нас сконцентруватися на досягненні конкретних результатів.
Однак при виконанні складних або абстрактних завдань зовнішнє заохочення може завадити працівникам мислити масштабніше, що необхідно для вироблення інноваційних рішень.
Більше того, коли на перший план виходить досягнення мети, особливо якщо для цього дається короткий термін, результат виміряємо у конкретних показниках і за нього пропонується велика винагорода, це обмежує наше уявлення про власні можливості. Викладачі шкіл бізнесу знайшли багато підтверджень тому, що постановка конкретних цілейможе призвести до недобросовісної поведінки працівників.
Як відзначають дослідники, прикладів тому безліч. Після того, як американська компанія Sears встановила норми прибутку для працівників, які здійснюють ремонт автомобілів, вони почали завищувати вартість послуг і «ремонтувати» те, що ремонту не вимагало. Коли корпорація Enron поставила собі за мету збільшити доходи, прагнення досягти бажаних показників будь-якими можливими засобами призвело до її повного краху. Форд був так сильно зосереджений на тому, щоб виробляти автомобілі певного виду та певної ваги за певною ціною за певний час, що нехтував перевіркою безпеки конструкції автомобіля та випустив ненадійний Ford Pinto.
Проблема висування зовнішньої мотивації першому плані у тому, що з досягнення поставленої мети деякі виберуть найкоротший шлях, навіть якщо прийде звернути з вірної дороги.
Зовсім інакше поводяться співробітники з розвиненою внутрішньою мотивацією. Коли самі результати роботи — поглиблення знань, задоволення клієнтів, власне самовдосконалення — заохочують діяльність, працівники не намагаються схитрувати і піти легким шляхом. Досягти таких результатів можна тільки чесно. І взагалі, в даному випадку немає жодного сенсу чинити нечесно, тому що єдиною людиною, яку ти обдуриш, будеш ти сам.
Той самий тиск цілей, який може змусити співробітника діяти несумлінно, може стати причиною прийняття ризикованих рішень. Прагнучи будь-якими засобами досягти мети, ми схильні приймати рішення, які в будь-якій іншій ситуації навіть не підлягали б обговоренню.
У такому разі страждає не лише працівник, якого мотивують зовнішнімзаохочення.
Роботодавець, який прагне таким чином сформувати у працівника певну модель поведінки, також може потрапити у пастку. Він буде змушений дотримуватись обраного курсу, що в результаті буде для нього менш вигідно, ніж якби він взагалі не починав заохочувати працівника.
Відомий український економіст Антон Суворов розробив складну економічну модель, яка демонструє цей ефект. Вона полягає в теорії взаємовідносин між принципалом і агентом. Як принципал виступає мотивуючий учасник комунікації: роботодавець, вчитель, батько. Як агент — мотивований: працівник, учень, дитина. Принципал головним чином намагається змусити агента робити те, що принципал від нього хоче, тоді як агент вирішує, наскільки запропоновані принципом умови задовольняють його інтереси. Використовуючи безліч складних рівнянь, що відтворюють різноманітні сценарії взаємодії між принципалом і агентом, Суворов дійшов висновків, яких інтуїтивно приходять будь-які батьки, хоч раз намагалися змусити дитину винести сміття.
Пропонуючи винагороду, принципал дає агенту сигнал, що завдання буде йому нецікавим чи неприємним. Якби воно було цікавим чи приємним, то у винагороді не було б жодної потреби. Але цей початковий сигнал і нагорода, яка слідує за виконанням дії, змушують принципала йти шляхом, з якого важко згорнути. Якщо він запропонує надто маленьку винагороду, агент відмовиться виконувати завдання. Але якщо винагорода виявиться досить привабливою для агента, то, надавши її один раз, принципал буде змушений робити це щоразу. Якщо ви дасте синові грошей на кишенькові витрати за те, що він винесе сміття, то будьте певні, що він уженіколи не зробить це безкоштовно.
Більше того, з часом запропонованого заохочення виявиться недостатньо, щоб мотивувати агента і, якщо принципал захоче, щоб агент не припиняв виконувати доручені дії, йому доведеться збільшити винагороду. Навіть якщо у вас вдасться скоригувати поведінку працівника так, як ви б того хотіли, варто забрати стимул, і результати вашої роботи зійдуть нанівець.
Там, де переважає стимулювання за допомогою зовнішньої мотивації, багато людей роблять рівно стільки, скільки необхідно для отримання винагороди, не більше.
Різні дослідження також показують, що надання грошового заохочення за заняття спортом або відмова від куріння спочатку дає чудові результати, але, як тільки заохочення припиняються, випробувані швидко повертаються до колишнього способу життя.
У якому разі винагороди приносять користь?
Винагороди приносять користь, коли вони надаються за виконання стандартних (алгоритмічних) завдань, що не потребують творчого підходу. У разі здійснення стандартних одноманітних дій, які не вимагають застосування творчого підходу, винагороди можуть певним чином підвищити мотивацію працівників без будь-яких побічних ефектів. Це не суперечить здоровому глузду. На думку дослідників Едварда Десі, Річарда Райана та Річарда Кестнера (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), винагороди не підривають внутрішню мотивацію людини, яка виконує нудну одноманітну роботу, тому що при виконанні такої роботи взагалі не виникає внутрішньої мотивації як такий.
Ви можете підвищити свої шанси на успіх при наданні винагород за рутинну роботу, якщо дотримуватиметеся наступних принципів:
1. Поясніть, для чогонеобхідно виконання цього завдання.
2. Визнайте, що завдання справді нудне.
3. Дозвольте працівникові виконати завдання по-своєму (надайте йому деяку автономію).
Будь-яка зовнішня мотивуюча винагорода має бути несподіваною і надаватися лише тоді, коли завдання вже виконане. Багато в чому це твердження досить очевидне, оскільки воно передбачає підхід, протилежний підходу «якщо, то» з усіма його слабкими місцями: працівник не зосереджується виключно на нагороді, мотивація не піде на спад після завершення роботи, якщо під час виконання завдання працівник не знатиме про можливу винагороду. Однак будьте обережні: якщо винагороди перестануть бути несподіваними, то вони нічим не відрізнятимуться від винагород за принципом «якщо, то» і спричинять аналогічні наслідки.