Чорний пояс» для директора інтерв’ю з виконавчим директором ТВЕЛ Олександром Курніковим,
Впровадження та розвитку на підприємствах Держкорпорації виробничої системи Росатома – одне з найважливіших завдань найближчих років. Один із передовиків цього проекту – Паливна компанія «ТВЕЛ», адже на сьогоднішній день із 23 підприємств, де розвивається система, 16 відносяться саме до Паливної компанії. Про те, навіщо потрібна виробнича система, який ефект вона може дати і як її розвивати, розповів виконавчий директор Паливної компанії Олександр Курніков.
- Олександре Вікторовичу, чи є вже перші результати розвитку системи?
- У 2009 році у Паливній компанії було 11 пілотних ділянок запровадження ПСР. Цього року їх уже 51. Пілотна ділянка – це виробничий організм, на якому ми вчимося шукати втрати і вирішувати проблеми, застосовуючи інструменти ПСР. Проте просто вчитися на пілотній ділянці цього мало. Ми маємо отримати результати. Вже досягнуто зменшення обсягів незавершеного виробництва, скорочено час, який треба витратити виробництва певної продукції, ми фіксуємо підвищення продуктивність праці. Цього року ми вирішили запровадити поняття «еталонна ділянка». Що це таке? Це ділянка, де застосовуються всі інструменти ПСР і постійно йде процес поліпшення і вдосконалення.
Повинен бути наведений лад на робочих місцях, це перший і важливий крок. Ще треба розвивати малу групу, тобто. ланка в ланцюжку виробничих відносин, яка безпосередньо пов'язана зі створенням продукту. У малої групи має бути лідер, звільнений від виробничих обов'язків, як мінімум, на 50 %, який займається підвищенням ефективності виробництва. Але головне -необхідна залучення керівництва. Без цього ПСР розвиватись просто не зможе. Всі ці основи розвитку ПС були сформульовані за участю представників підприємств, які вже розвивали виробничу систему у 2009 році.
- А які проблеми виникали під час впровадження ПС?
- Ось, наприклад, виробничі плани, які складали представники груп розвитку ПСР, мали на увазі вирішення якоїсь окремої локальної проблеми підприємства, і не пов'язували весь виробничий ланцюжок в одне ціле. Це говорить про те, що керівник просто не розуміє, що таке ПСР, і навіщо вона потрібна. Або, наприклад, під виглядом запровадження ПСР усувалися втрати, які видно неозброєним оком. За допомогою адміністративного ресурсу можна усунути втрати там, де є, наприклад, незавершене виробництво, та підвищити оборотність коштів. Але це застосування інструментів виробничої системи. ПСР змушує аналізувати роботу, а чи не механічно «відрізати хвости».
Ще одна серйозна вада: відмова від виробничого аналізу. А він потрібний, щоб виявити проблеми, які є на ділянці, і почати їх вирішувати. Бувало й так, що після навчання ПСР знання людей виявлялися незатребуваними. Вони приходили на ділянку, поринали в роботу, починали виконувати план, а своє головне завдання – передавати знання – забували.
Надалі на кожному з підприємств Паливної компанії ми плануємо організувати навчальні класи, але регіональними центрами залишаться ті три підприємства, про які я вже говорив. Ще одне важливе завдання – відкрити кожному підприємстві проект «наскрізної тягнучої системи», тобто. від початку виконання замовлення до відвантаження вже готової продукції замовнику. Це дозволить виявити проблеми всього виробничого ланцюжка.
- Назвіть підприємства-передовики щодо впровадження ПСР.
-Насамперед, це ВАТ «МСЗ», насамперед, завдяки наполегливості та цілеспрямованості директора заводу. Наразі вони обкатують нову систему планування, яка діє на всьому підприємстві. Це хороший позитивний досвід, я думаю, що це дасть нам можливість створити нові методики та впроваджувати їх на інших підприємствах. Хороші показники і на НЗГК в Новосибірську, де в ПСР активно включений виробничий персонал, люди шукають способи вирішення проблем на виробничій ділянці щодо зниження часу циклу, скорочення витрат, проте, розвиток ПСР носить там «погодний» характер. Ще одним із лідерів впровадження ПСР є завод поліметалів у Москві. Назву також Чепецький машинобудівний завод. Є хороший старт розвитку ПСР і «новачки», які приєдналися до проекту цього року, наприклад, Сибірський хімічний комбінат.
- А яка методика впровадження ПС? Тільки зверху, через керівництво чи ще й знизу, через виробничий персонал?
- В ідеалі мають бути залучені всі, одразу й одночасно. І це окрема проблема. На деяких заводах є залучення керівництва, а персоналу – поки що немає. На інших підприємствах ситуація обернена, система розвивається «знизу». І це є певна небезпека, т.к. у разі мети окремої групи не остаточно пов'язуються з цілями підприємства. Не менш тривожною є ситуація і тоді, коли ПСР впроваджується лише «згори». Керівник хоче швидко отримати результат, і йому ніколи думати, як вирішити якусь, на його думку, дрібну проблему. Такий підхід загрожує тим, що працівники починають відчувати дискомфорт, вони бояться, що їх скоротять, звільнять тощо. І навіть підвищення зарплати не знімає страху втратити роботу.Тому в ідеалі система має розвиватися одночасно – і знизу, і зверху, і базуватися на безпеці працівника, який має бути захищений не лише фізично, а й психологічно.
-Систему мотивації ви як продумували?
- Це питання стояло дуже гостро, було одним із перших. Ми виділили собі визначальні мотиви для преміювання. Якщо людина виступає з якоюсь пропозицією щодо покращення, ми просто зобов'язані поставитися до цього з особливою увагою, тому що вважаємо, що так ми досягнемо більшої кількості пропозицій про покращення. Звичайно, пропозиції бувають різного типу. Наприклад: я хочу, щоби мені підвищили зарплату. На першому етапі і це добре, тому що дає можливість спрямувати людину в потрібне русло: а що ти можеш зробити, щоб ефективно працювати? Коли його спрямовуєш, він уже починає по-іншому підходити і розповідає, що я можу свою роботу виконувати і ще взяти додаткові обов'язки, наприклад, з контролю якості. Ось такий підхід уже можна розглядати всерйоз. Тож насамперед треба домогтися того, щоб пропозицій було більше.
Інший, щонайменше важливий аспект мотивації – матеріальний, підвищення зарплати. Люди, які працюватимуть із більшою ефективністю, мають отримувати вищу зарплату. При цьому не можна забувати про безпеку та якість праці. Ті люди, які залишаться працювати на виробництві після перерозподілу обов'язків, повинні отримувати більш високу заробітну плату за рахунок працівників, які підуть на інші провадження. Адже ті, хто залишиться, матиме більш інтенсивні умови праці, а отже, їхні зусилля мають бути винагороджені.
Ще один мотив – це покращення умов праці. Людина не може працювати як робот без відпочинку, у бруді та пилу. Требастворити умови, щоб йому було приємно приходити працювати. Потрібно організувати кімнату відпочинку, де він може відпочивати в перерви, що закладені регламентом. Потрібно організувати навчальні класи, де працівник може здобувати нові знання, можливості для розвитку.
Наступний мотив, що ми передбачаємо – система ПСР-статусів. Людям, які активно впроваджують виробничу систему, надається певний статус. Він визначатиметься "поясами" - це японська система. Перший статус – це "білий пояс". На нього може претендувати працівник, який справляється з роллю лідера малої групи, пройшов навчання, має певну мету, вже реалізував частину з них, знає, як далі розвивати свій колектив.
Наступний статус – це "червоний пояс". Це для тих, хто має «білий пояс» і зумів своїми пропозиціями щодо організації ефективної праці принести компанії щонайменше 3 млн. рублів на рік.
-А на кар'єрне зростання це буде якось зав'язано?
- Обов'язково. "Білий пояс" дає можливість претендувати на посаду майстра, "червоний" - на посаду начальника цеху. Більше того, стати майстром чи начальником цеху без «поясів» не можна буде. А в перспективі ми хочемо зробити так, щоб і директором підприємства можна було стати лише маючи заслуги у впровадженні ПСР. Для такого, найвищого рівня, передбачено «чорний пояс» - його зможе отримати той, хто має «червоний пояс» і приносить підприємству не менше 30 млн. рублів на рік. Логіка тут проста: директор – це людина, яка багато чого досягла, знає, як керувати колективом. А отже, він має вміти розвивати виробничу систему, досягти у цьому добрих результатів.
- А що таке система оцінки розвитку ПСР?
- Система оцінки дозволить нам знайти якусь відправну точку,щоб зрозуміти, де підприємство зараз перебуває у розвитку ПСР, і як рухатися далі. Основні елементи виробничої системи – а їх 14 – постановка цілей, планування, впорядкування робочих місць, розвиток малої групи, залучення керівництва. З них усе починається. Далі йдуть такі елементи, як візуалізація, виробничий аналіз, пошук більш ефективного вирішення проблем, запровадження стандартів роботи, скорочення втрат у потоці, обслуговування обладнання, вдосконалення виробничих процесів, навчання персоналу, управління часом та розрахунок економічної ефективності.
Кожен із 14 елементів має п'ять рівнів – стартовий, базовий, розвинений, стандартизований та найкращі практики. У кожному рівні є критерії оцінки, всього їх чотири. За кожним критерієм оцінки можна отримати від 0 до 5 балів. Якщо при аналізі першого стартового рівня досягнуто результату 16 балів (а максимальний результат, як неважко підрахувати, має бути 20), можна переходити вже на наступний рівень. Ця така самодіагностика, щоб визначити на якому рівні яке підприємство знаходиться. Система була розроблена на робочій групі, в якій брали участь представники підприємств, які мають досвід впровадження ПСР. На сьогодні перший рівень розвитку ПСР у МСЗ, МЗП та НЗГК. Другий рівень – у ЧМЗ та УЕХК.
- А що таке візуалізація розвитку ПСР?