Чотири типи менеджерів проектів хто такі і як з ними бути

Прочитавши колонку Степана Овчиннікова «Розвиваємо менеджерів проектів. Роль, вимоги, прокачування», я звернула увагу, скільки ролей поєднують у собі проджект-менеджери «Інтерволги». Виникли питання. Чи всі співробітники можуть впоратися з такою великою кількістю обов'язків? Чи можна щось спростити чи посилити в описаній схемі? Наскільки вона загалом життєздатна щодо студій усіх спеціалізацій та розмірів? А чи немає ще якоїсь загальноприйнятої класифікації менеджерів проектів?

Розповідає Олексій Шишкін, генеральний директор агенції Redsoft.

Наташа, Стас та Льоша

Ми виділяємо 3 типи менеджерів:

Усередині компанії ми їх називаємо на ім'я перших менеджерів такого рівня (Наташа, Стас та Льоша).

Адміністратор проекту - Наташа

Це хороше стрес-тестування для співробітників з одного боку, з другого — виховання системного підходу і пунктуальності для переходу на наступний рівень. Зазвичай, такі менеджери що неспроможні якісно ставити складні завдання, т.к. не повністю розуміють, як саме має працювати система, і потребують нагляду з боку старших членів команди — тимліду розробки та досвідченого проектувальника.

Акаунт - Льоша

Продюсер - Стас

Для продюсерів обов'язковий великий досвід розробки своїми руками або проектування та управління проектами як адміністратор. Продюсер може виступати в ролі продукт-овнера в agile-командах, може побудувати канву функціонала всього проекту, може підключати до проекту будь-які ресурси як внутрішні, так і зовнішні. На вході він отримує бізнес-вимоги від клієнта і на виході повинен віддати готовий до використання продукт, кожну деталь якого він знає краще ніжхтось, при цьому зробивши проект з максимальним прибутком/швидкістю (пріоритет задається при запуску проекту) та з високою якістю. Часто продюсери поєднують роль проектувальника на складних проектах із завданнями управління.

Твій вихід, Вово!

Виходить, що в Redsoft збудовано чітку кар'єрну маршрутизацію. Практично будь-яка людина може спробувати свої сили у ролі Наташі. Навіть якийсь Кирило чи Сашко. А Наталя, у свою чергу, залежно від своїх умінь і бажань може вибирати, в який бік далі зростати — Льоші чи Стаса. Але не в усіх студіях є потреба в такому чіткому поділі. Та й можливості для професійного зростання є, будемо чесні, теж не завжди.

Словом, кейс цікавий, все логічно, але… Але надто екзотично для 90% компаній.

Набагато частіше можна зустріти ситуацію, коли менеджер проектів це і швець, і жнець, і на дуді гравець. Причому вкрай найкращі не новачки, а «готові» спеціалісти. Велике значення тут має спеціалізація студії та специфіка її внутрішніх процесів. Наймаючи співробітника з іншої студії, варто бути готовими до того, що його у будь-якому разі ще доведеться переучувати під особливості своєї роботи.

За підтвердженням цієї тези я звернулася до Андрія Морозова, генерального директора компанії «Євросайти». І очікування мене не обдурили, ця компанія дотримується саме такого підходу:

«Менеджер проектів у нашій компанії виконує одну з головних ролей, він повинен розуміти всю специфіку роботи компанії та послуг. До менеджерів проектів ми виставляємо високі вимоги, необхідно знати та розуміти як створюються сайти, як вони просуваються, плюс до цього треба грамотно вести діалог із клієнтами та своїми колегами.

Ми звертаємо особливу увагу на досвід, дужедобре, якщо менеджер має хороші базові знання у верстці, дизайні, програмуванні. Ці знання дозволяють швидко орієнтуватися в проекті та на виході отримувати відмінний результат.

Коли ми хочемо взяти на роботу менеджера, ми влаштовуємо для нього курси підвищення кваліфікації, ми віддалено навчаємо його потрібним для нас знанням і якщо через 2-3 тижні людина впевнена у своїх знаннях і йому цікаво, то ми можемо його взяти на роботу».

Для простоти розуміння пропоную далі звати таких універсалів Вовами.

Наташі, Стаси, Льоші та Вови, як з вами далі бути?

Отже, ми розібралися, що собою можуть представляти менеджери проектів загалом. Як їх розвивати далі? Як визначати якість роботи? Для початку потрібно зрозуміти, а що вони загалом мають знати та вміти, щоб якісно виконувати свої завдання у межах потреб конкретної студії?

«Я впевнений, що методологія управління проектами (водоспад/agile) взагалі не пов'язана з рівнем менеджера. Він зобов'язаний знати та вміти застосовувати кілька популярних методологій. Але пізнання в теорії управління у менеджерів в Україні, і особливо в галузі digital, це привід для смутку. Виправити це можна лише згодовуючи „правильні“ книги та навчаючи людей у процесі роботи.

У міру зростання менеджера ми контролюємо якість його роботи за трьома основними напрямками: контроль проекту (дотримання термінів / бюджету), задоволеність команди та задоволеність клієнта. Якщо є 2 мінуси з трьох, наприклад, старого менеджера хоче "піти" кілька клієнтів і їм не задоволена команда (погано ставить завдання, не розуміється на проекті) - після 1-2х спроб виправити ситуацію ми прощаємося, незважаючи на старі заслуги та подвиги. І для нас дуже важливим є прагнення самого менеджера до зростання (втім, цепрагнення важливе для кожного співробітника в компанії, від стажистів до топів)».

Відразу варто зауважити, що у диджиталі немає загальноприйнятої системи оцінки кваліфікації та якості роботи Наташ, Стасов, Льош та Вов. Кожна студія знаходить індивідуальні рішення. Втім, зазвичай, вони досить поверхневі хаотичні. Студій, які чітко дотримуються власних протоколів розвитку співробітників — одиниці. Як правило, йдеться лише про періодичні консультації колег та разову участь у різних конференціях.

Якісь матриці або чек-листи в цій справі — скоріше виняток, аніж практика. І все досить сумно. Особливо, коли йдеться про великі студії. До речі, про них… Як справи у студій першого ешелону, які очолюють рейтингові таблиці? Словом, у найдорожчих та затребуваних.

Досвід великих компаній: де брати і як готувати

Ольга Куликова, власник Articul Media Group, розповіла і про вимоги до фахівців та про те, як їх вирощувати:

Олександр Ковальський, творчий керівник агентства CreativePeople, також не бачить особливої проблеми у пошуку та розвитку менеджерів за умови, коли основні процеси налагоджені:

Коли ми були досить компактною командою (до 15 осіб), кожен менеджер міг бути певний, що на нього впаде будь-якої миті все що завгодно.

Мені здається, що навіть домалювати, доверстати, поправити код у будь-який час доби, це було нормально і добре працювало в проектах терміном реалізації 1-2 місяці.

Не уявляю, як нам вдавалося знаходити таких умільців.

З великими та довгими проектами (5-7 місяців) і великим штатом користі від такої роботи не було і систему довелося серйозно доопрацьовувати.

Зараз за проектним менеджером закріплено чотири складові блоки:

керування командою (які будуть виконавці, їх ролі, постановка завдань);
керування процесами (тайм-менеджмент, ризики, методологія);
управління фінансами (рентабельність проекту та витрати на виробництво);
керування проектом (частина комунікації з клієнтом, документація).

Щось із цього він робить сам, щось може делегувати іншим учасникам робочої групи (наприклад, тайм-менеджмент у дизайн-процесах може бути на боці арт-директора).

Досвідчений може взяти на себе в будь-якому проекті всі 4 блоки завдань, але найчастіше за ним кілька своїх проектів та контроль за декількома хорошими менеджерами.

Разом з хорошим менеджером над проектом зазвичай працює той, хто прокачується. Це дозволяє без побоювань за проект навчати нових людей і розвантажувати тих, хто може брати більш серйозні проекти в роботу. Власне, рівень менеджера у такій системі визначається рівнем його автономії, умінням брати на себе відповідальність та знанням процесів компанії. Це дозволяє кожному індивідуально зростати всередині команди та не замикає у кар'єрних рамках.

Є нюанси, але загалом ми знову маємо справу зі Стасом, Льошею та Наталкою, чи не так?

Виходить, якщо у вас молода компанія і немає по-справжньому великих проектів — ваші проджекти — це Вови. Якщо у вас великий штат, великі проекти та великі навантаження, ви маєте справу зі Стасами, Льошами та Наташами.

Вчитися, вчитися та ще раз вчитися

Отже, власне переходимо до найцікавішого. Як вичавити зі співробітників максимум їхніх можливостей та допомогти їм якісно зростати?

Скажу відразу — поки не знайшлося студії/агентства/компанії, яка могла б похвалитися системним підходом до навчання менеджерів. (Якщо така є, будь ласка, ділитеся досвідом.)прим.ред.).

За моїми відчуттями, приблизно 30% студій (як правило, йдеться про невеликі та регіональні) зовсім не замислюється про важливість професійного зростання проджект-менеджерів. Ще приблизно 50% стурбовані цим питанням, але діють дуже рефлекторно та неефективно. Близько 10-15% серйозно спантеличені, пробують нові методи хантінгу та прокачування. І лише 5-10% роблять щось осмислено, вже мають якесь бачення і набили свої шишки, а тепер керуються власною специфікою, досвідом та бізнес-завданнями.

Які інструменти зазвичай у ходу? Все банально: рекомендації — що почитати (книги, статті, дослідження), вузькоспеціалізовані лекції та практичні поради щодо конкретних завдань. Як це працює на практиці?

Слово Олександру Ковальському:

Такий підхід цілком застосовний як до великих «дорослих» агентств, так і до новачків та невеликих регіональних компаній. Головне – знайти відповідні ресурси.

Продовжуємо качати скіли: підхід, ще підхід.

До речі, часом добре грає такий прийом як «Комір ідей», «Внутрішній хаб» тощо. Іноді ідеї та думки, зафіксовані у таких сховищах, можуть «вистрілювати» навіть за два-три роки. Причому дуже ефективно. Головне — забезпечити доступ до них та інтерес з боку співробітників.

Я запитала у Олександра, як працює ця система в CreativePeople, і чи всі потреби вона закриває. Ось що він розповів:

Окремо у нас усередині є „Задачник“ для прокачування дизайн-мислення та купа різних міні-семінарів, щоб індивідуально прокачати навички мови. Наприклад, задачник – це вирішення конкретних завдань з підходами та методологіями, який уже виріс у курс годинника на 20 корисних семінарів для менеджерів та дизайнерів.

Іноді мають місце і зовні організованілекції. Колеги, друзі та конкуренти мають масу активностей з цього приводу. І, якщо дивним чином вдається знайти щось у цьому потоці самопіару слушне, намагаємося подивитися та обговорити з потрібною групою всередині.

Коли зовсім не вистачає знань на нашому ринку, збираємо речі та їдемо до європейських колег. Спілкуємось та ділимося досвідом. З таких поїздок добре привозити стратегічні думки та нові методології для перевірки боєм».

Загалом «Камора ідей» — дуже корисна штука. Коли я працювала в студії «Липка та друзі», ми також активно використовували цей інструмент. По-перше, коли вже є певний набір думок, їх простіше систематизувати і побудувати всю картину цілком. По-друге, дуже часто знайти відповіді на питання, що тільки-но виникли, можна було саме там. По-третє, це економія часу. Співробітникам не потрібно шерстити тонни інформації самостійно — вони можуть ознайомитися з готовими результатами мозкової активності своїх колег.

Ще одна хороша практика – обмін досвідом. Біда в тому, що українських студій, які готові ділитися своїми напрацюваннями, — одиниці. Натомість часом одна година такого семінару може дати співробітникові більше, ніж стос профлітератури або тритижневі курси. Сподіваюся, Олександр пізніше ще напише нам докладно про те, як їм вдається співпрацювати у цьому плані із закордонними колегами.

Розслідування зайшло в глухий кут, потрібна допомога зали

На закінчення хочеться ще раз зізнатися, що, незважаючи на наші тритижневі пошуки, знайти студію, чий досвід у підборі та «прокачуванні» проджект-менеджерів можна було легко взяти за основу іншим гравцям ринку — ми не знайшли. Якщо ви вважаєте, що ми шукали саме вас і готові поділитися власними ноу-хау — пишіть нам. Або, можливо, ви тільки зараз задумалися про важливість цьогонапрями діяльності та вирішили замахнутися на складання якихось загальних стандартів та чек-листів? Тим більше, пишіть. Давайте разом піднімати вирощувати Стасов, Льош, Наташ та Вов, тим самим піднімаючи планку українського діджиталу!