Цінність персоналу
На сучасному етапі розвитку роздрібної торгівлі керівництво багатьох компаній вже прийшло до розуміння того, що не стільки гроші та матеріальні ресурси є основним капіталом організації, скільки люди, які й створюють усі ці базові цінності. Тому нині основна увага бізнесу, на думку експертів консалтингу, плавно переключилася на людський чинник. Про те, як грамотно підібрати торговий персонал для салону взуття, а також розрахувати оптимальну чисельність його штату, розповідає Юлія Вешнякова, генеральний директор «Академії Роздрібних Технологій».
Персонал – це «ноу-хау» компанії, адже саме людина володіє певними набором коштів, методів та технік підтримки бізнесу та має необхідні для цього особистісні якості.
Люди – це найцінніший ресурс, який на відміну інших видів ресурсів тим, є самозростаючою цінністю. Так, якщо працівника забезпечити всім необхідним і відповідним чином мотивувати, то він зможе забезпечити компанії не лише приріст капіталу, а й низку інших цінностей, таких як позитивний імідж, позиції на ринку та багато іншого.
Отже, чому останнім часом персонал сприймається як конкурентна перевага організації? Не секрет, що товари, що продаються в наш час, зокрема взуття, дуже близькі за своїми характеристиками і розрізняються найчастіше лише найменуванням бренду, якістю, і технологією виробництва. Тепер, щоб обігнати конкурентів у галузі роздрібного продажу взуття, стало недостатнім постійно збільшувати продуктивність праці або розширювати модельний ряд. Виникла гостра необхідність у грамотному та точному відборі співробітників, від компетентності, ініціативності тавідносини до справи яких залежить як обсяг продажу, і ступінь присутності підприємства над ринком загалом.
Зараз з метою забезпечення власної конкурентоспроможності у розвиток та збереження персоналу багато компаній готові вкладати гроші та інші матеріальні та нематеріальні ресурси. З'явився новий термін – «людські ресурси».
Так, визнання великої ролі кадрового складу компанії у підвищенні ефективності діяльності організації зажадало зміни підходу до системи планування та підбору персоналу. Давайте розглянемо способи формування штатного розпису роздрібного магазину взуття та аксесуарів. І розберемося, як визначити оптимальну чисельність торгового персоналу, необхідне виконання встановленого фінансового плану.
Як визначити оптимальну чисельність персоналу?
Методик досить багато, але зупинимося на одній із них, яка будується на залежності компетенцій торгового персоналу та фінансового плану. Так, визначення необхідної чисельності торгового персоналу нам знадобиться середнє значення часу, що витрачається на закриття однієї угоди (здійснення продажу).
Давайте розглянемо наступний приклад:
Запланований фінансовий план на місяць дорівнює - 3000000 рублів. Середній час однієї угоди – 25 хвилин. Час роботи роздрібного магазину з 10:00 до 20:00 (10 годин).
Перша дія, яку необхідно зробити, полягає у визначенні суми виручки, яку повинна приносити роздрібна точка щодня: 3000000 руб. / 30 днів = 100 000 руб.
Друга дія, яку необхідно здійснити, зводиться до визначення середньогодинної виручки: 100 000 руб. / 10 годин = 10 000 руб.
Далі необхідно розглянути ключові показники ефективностідіяльності магазину з огляду на вартість представленого товару.
Припустимо, середній чек роздрібного магазину дорівнює 4000 рублів. Відповідно, для виконання норми середньогодинного виторгу необхідно пробивати приблизно 3 чека. Враховуючи, що на одну угоду йде 25 хвилин – мінімальна кількість продавців-консультантів, які перебувають у магазині протягом усього робочого дня, має бути не менше ніж 2 особи.
Взявши до уваги те, що торговельний персонал, як правило, має змінний графік роботи 2/2 або 3/3, то для досягнення встановленого фінансового результату необхідно мати штат співробітників, що складається не менше ніж із 4-х осіб.
Тепер давайте розберемо, як грамотно та без зайвих часових та інших витрат організувати процес підбору персоналу. У кожній компанії процес відбору претендентів має бути побудований, насамперед, відповідно до принципу доцільності. Якщо у малому бізнесі достатньо двоступінчастої процедури відбору, то у великих компаніях процес найчастіше складається із 4-5 кроків.
Ми розглядатимемо двоступінчасту систему відбору.
- Виберіть 5-6 критеріїв, за якими ви зможете визначити, чи варто продовжувати взаємодію з претендентом і витрачати на нього ваш дорогоцінний час, чи ні. Як правило, до таких критеріїв належать: досвід роботи, величина словникового запасу, знання специфіки модного ретейлу, вміння викликати довіру.
Створення такого первинного «фільтра» дозволить відсікнути відразу більшу частину потоку претендентів, якщо ви, наприклад, використовуєте Інтернет як основний канал залучення потенційної робочої сили.
Як один із ступенів первинного відбору часто використовуються також і тести. Вони дозволяють отримати об'єктивну інформацію про інтелектуальні здібності, особистіякості та знання певних предметних областей.
Хороший тест надає надійні дані, які дають можливість передбачити поведінку претендента на робочому місці і, отже, прийняти більш виважене рішення.
Особистісні тести націлені, насамперед, на оцінку інтересів, цінностей та шаблонів поведінки претендента. Сьогодні найчастіше в таких тестах використовується п'ятифакторна модель, або «Велика п'ятірка»:
екстраверсія/інтроверсія(напрямок психічної діяльності людини на самого себе; або концентрація уваги на предметах зовнішнього світу та оточуючих);
емоційна стійкість(швидке відновлення, незалежність, впевненість у собі; або тривожність, залежність, невпевненість у собі);
поступливість(ввічливість, вміння і бажання працювати в команді, схильність викликати симпатію інших, терпимість; або грубість, відсутність схильності до командної взаємодії, недружелюбність);
сумлінність(працелюбність, наполегливість, старанність, надійність; або лінь, поверховість у судженнях і діях, недбалість, схильність до обману та уникнення труднощів);
навчаність(допитливість, наявність творчої уяви, готовність вчитися, широкий кругозір; або обмеженість, відсутність уяви, самовдоволення, обмеженість кругозору).
Коли оптимальне застосування тестових методик? Рекомендується використовувати відбіркові тести, якщо потрібно набір великої кількості працівників, або складно однозначно покладатися на результати біографічних даних і існують сумніви щодо достовірності опису досвіду претендента.
Для таких видів робіт як продаж чи ведення будь-яких видів переговорів, де роль особистості дуже велика, особистісні тестидуже корисні.
У будь-якому випадку, перш ніж застосовувати будь-які тестові методики, необхідно оцінити доцільність їх застосування в системі відбору претендентів, виділити ключові групи посад, для яких їх використання необхідне та економічно обґрунтоване. Також важливим стає забезпечення рівних умов проходження тестування для всіх претендентів (час проходження тестування, відсутність перешкод та зовнішніх подразників тощо).
Як правило, на другому етапі відбору сам керівник стає співучасником процесу. Це відбувається вже під час проведення інтерв'ю з претендентом. Щоб цей етап мав позитивний результат, необхідно чітко продумати його основні моменти.
Які помилки найчастіше допускаються менеджерами?
Інтерв'ю погано структуровано, кожному з претендентів задаються різні за своєю суттю питання. Згодом оцінити різницю між кандидатами складно.
Заздалегідь не продумано, як оцінюватиметься профпридатність претендента.
Керівник не прагне залучити претендента і показати йому переваги, які дає робота в даній компанії, тим самим дещо «відлякує» хороших претендентів.
Керівник «стукає співбесіду», відволікається з робочих питань, спираючись насамперед на інтуїцію та перше враження про претендента.
Як уникнути помилок?
По-перше, кожне інтерв'ю щодо значущості та технік проведення має бути близьким до ділових переговорів: адже один прагне «продати себе», а інший – «продати свою вакансію».
По-друге, дозволяють не оступитися методи детального планування інтерв'ю та підбору відповідних тій чи іншій позиції інструментів аналізу.
По-третє, рекомендується не призначати на один день більше 4-6 інтерв'ю зздобувачами. В іншому випадку при наявності інтенсивного завантаження на основному робочому місці неминуче знижується якість результату.
По-четверте, час проведення інтерв'ю варіюється в залежності від посади. Для проведення інтерв'ю на позицію продавця-консультанта може виявитися достатнім 20-30 хвилин, тоді як для керівних посад співбесіда може тривати довше. У будь-якому випадку, рекомендується витрачати на інтерв'ю з претендентом не більше години.