Деякі аспекти сучасного бюджетування у банку
М.В. Вігдорович, доктор фізико-математичних наук, заступник начальника управління фінансового планування та аналізу АКБ «Пробізнесбанк»
В даний час бюджетування є дуже модною темою вітчизняного менеджменту, представленою у величезній кількості семінарів, конференцій та друкованих видань. Разом з тим, ця тема настільки багатогранна, що практично будь-яке подібне обговорення починається з визначення того, що ж мається на увазі під терміном «бюджетування». Як можливі складові згадуються фінансове планування, мотивація персоналу, кошторис витрат, документообіг, контроль витрачання ресурсів тощо.
Настільки строкатий набір характеристик, що обрушуються на потенційного слухача, змушує простежити той шлях, яким відбувалося поступове функціональне наповнення сучасного бюджетування.
Традиційне бюджетуваннявідображає стан фінансових ресурсів на певний момент: з цим пов'язана його короткозорість, оскільки з уваги упускається можлива втрата клієнтів або загроза зниження обсягів продажу нового продукту. Найпоширеніша думка серед тих, хто впровадив сучасне бюджетування: традиційний бюджет перешкоджає потенційному зростанню банку, концентруючи увагу менеджерів на короткострокових фінансових результатах. Орієнтація на рівень витрат попереднього року пов'язує «по руках та ногах». Наприклад, керівництво бізнес-одиниці визначило можливість запуску нового виду діяльності, який обіцяє значний прибуток, але через страх «не влізти» до бюджету воно вагається і витрачає більше часу на ухвалення рішення. Рішення нерідко буває негативним, тобто. відмовою від перспективного напряму бізнесу.
Традиційнебюджетування пов'язане зтривалим формуванням бюджету. За погодженням бюджету має місце велика кількість ітерацій, на яке витрачається багато часу.
І, нарешті, вкрай неприйнятним у традиційному бюджетуванні єнеадекватне відображення реального бізнесубанку та його підрозділів. Причиною є відсутність динамічності, неможливість чіткого визначення ефективності та вкладу підрозділів у фінансовий результат.
Прагнення усунути вищезгадані недоліки та проблеми призвело до розуміння того, що ефективне бюджетування має бути безперервним технологічним процесом. Оскільки саме йому, сучасному бюджетуванню, буде присвячено все подальше обговорення в різних аспектах, перерахуємо в тезовій формі його основні риси як антитезу традиційному бюджетуванню.
По-перше, це – делегування повноважень та відповідальності ланками нижчого рівня, господарська самостійність підрозділів, наділення їх певним майном (капіталом) для вирішення поставлених перед ним завдань. По-друге, це - віднесення на підрозділи витрат і доходів з витікною звідси фінансовою відповідальністю, що включає мотивацію персоналу в залежності від фінансового результату підрозділу. По-третє,взаємодія з іншими підрозділамиу частині перерозподілу загальнобанківських ресурсів, перенесення вартості, взаємного надання послуг. Питання забезпечення керованості відповідних процесів безпосередньо пов'язані з тим місцем, яке має при цьому займати бюджетування стосовно стратегії та оперативного управління у банку.
Аналіз залежності ефективності управління від характеристик зовнішнього оточення свідчить, що п'ятирічні плани та річнібюджети забезпечували адекватну підтримку та контроль протягом усього 20-го століття у зв'язку з відносною стабільністю та незначною мінливістю ділового середовища. Разом з 21-м століттям прийшла безпрецедентна кількість злиттів і поглинань компаній, стало масовим онлайнове ведення продажів, і вибухове поширення нових бізнес-технологій автоматично зробило старі бюджетні системи неефективними. Усе це об'єктивно зажадало існування якогось нового управлінського інструменту, який би керовану реакцію бізнесу зміну довкілля. Враховуючи те, що здатність виконувати стратегію була визнана західним менеджментом більш важливою, ніж якість самої стратегії [1] , сучасна технологія бюджетування стала інструментом для виконання стратегії – з одного боку, і ключем до оперативного управління – з іншого (Мал. 1). Проблемами, що підлягають вирішенню в контексті такого взаємозв'язку, стали узгодження стратегії та бюджетів, підтримка безперервно змінюваних планів, консолідація даних протягом днів замість тижня, забезпечення своєчасних та необхідних звітів та аналізу. Все це є дуже складним управлінським і технологічним завданням для будь-якого банку. Але ціною питання при цьому є можливість керувати бізнесом на основі інформації, пов'язаної із сьогоднішнім і навіть завтрашнім днем, а не з попереднім кварталом чи роком.
верхній рівень: стратегія. Нижній рівень: секторізація банку (оперативне управління) за видами діяльності, або за видами бізнесу, або за процесами, або за внутрішньою організаційною структурою (на розсуд менеджерів банку). Проміжний рівень: бюджетування.
Мал. 1.Місце бюджетування стосовно стратегії та оперативного управління.
Таким чином, бюджетування можна розглядати як технологію управління бізнесом на всіх рівнях банку через бюджети, включаючи постановку цілей (планування), контроль виконання, підбиття підсумків, аналіз та внесення необхідних коректив. На етапі постановки цілей виникає необхідність пов'язати зі стратегією банку ключові показники діяльності та визначити бюджети підрозділів та банку в цілому. На стадії контролю виконання виникають питання управління ресурсами та підбиття проміжних підсумків. Після закінчення звітного періоду проводиться розрахунок остаточних показників та зведення бюджетів, проводиться аналіз у розрізах «план/факт», «факт/факт» (за періодами) та з'ясовуються причини відхилень. За результатами такого аналізу здійснюються заходи щодо регулювання встановлених стандартів та норм: проводиться зміна внутрішніх цін, банківських ставок, перерозподіл ресурсів, пошук фондування, зміна нормативів та чисельності персоналу тощо. Загальна організація такого циклу майже незмінна, тоді як індивідуальні реалізації різняться. Наприклад, при постановці цілей можна орієнтуватися на затверджену стратегію розвитку банку, на додаткові маркетингові дослідження, що проводяться з метою вивчення та прогнозування змін довкілля, а також використовувати інші джерела інформації. Сучасною тенденцією в організації циклів подібного роду є їхнє максимальне скорочення в часі та збільшення частоти застосування – аж до щомісячного. Метою є підвищення ефективності бюджетного процесу в цілому, включаючи максимально можливий облік мінливості зовнішнього середовища. Таким чином, може йтися про ухвалення бюджету всього за кілька днів, принаймні протягом одного тижня! Зрозуміло, повсюдно такийпрактики немає, але прецеденти є, і, отже, як така постановка завдання має обгрунтоване декларація про існування. Звичайно, це можливо лише при усуненні ітерацій у ході планування.
Бюджет, що є мовою звітних форм просто набір деяких таблиць, наділяється в ході бюджетування певним змістом: будучи фінансовим планом діяльності банку, після свого затвердження він набуває статусу договору між учасниками фінансового управління. Саме фінансове управління з урахуванням бюджету має двояку спрямованість. У широкому значенні цього слова йдеться про управління бізнесом банку через бюджет для досягнення цілей на основі ключових показників діяльності. Для цього виду управління -бюджетного управління- характерне планування від цілей, використання фінансового моделювання та його інструментів, використання додаткової інформації із зовнішнього оточення банку, триваліші інтервали планування, укрупнена номенклатура та статті бюджету. У вузькому значенні слова, фінансове управління єоперативне бюджетування, тобто. управління виконанням фінансового плану через бюджети для найефективнішого використання ресурсів. Для оперативного бюджетування характерним є планування діяльності в рамках бюджету, детальна номенклатура та статті бюджету, використання переважно інформації з облікових систем, обмеженість інтервалу планування запланованими в бюджеті завданнями. Усвідомлення різниці між оперативним бюджетуванням та бюджетним управлінням дуже істотна, і ціна питання тут обчислюється десятками тисяч доларів, що може виявитися внаслідок придбання невірно обраного IT-рішення.
Організаційний та структурний вплив на банк приЗапровадження технології бюджетування починається з його бюджетної структуризації, тобто. з класифікації підрозділів щодо того, яким чином вони братимуть участь у бюджетуванні. Так, одні підрозділи можуть самостійно планувати приріст активів та пасивів, клієнтів, якість кредитного портфеля. Для інших підрозділів плани можуть формуватися виключно нормативним чином (наприклад, за темпами зростання трендів, що задаються, з урахуванням історичної інформації). Підрозділу може бути надано чи не надано право автономно керувати своєю фінансово-господарською діяльністю та персоналом. Профільна діяльність підрозділів може контролюватись також по-різному: шляхом оцінки через баланси та звіти про прибутки та збитки або шляхом прямої участі керівництва банку у виробленні рішень, внутрішніх стосовно підрозділу.
Найбільш поширеними бюджетними типами підрозділів є центри фінансової відповідальності – за однією ідеологією, і центри прибутку та центри витрат – за іншою. По суті, і ЦФО, і центри прибутку чи витрат можуть нести фінансову відповідальність за свою діяльність перед менеджментом банку за одним механізмом – наприклад, шляхом оцінки виконання планів фінансових результатів. Однак, реалізації цього механізму можуть бути суттєво різними. Важливою відмінністю між центром прибутку та центром витрат є те, що у першого доходна частина звіту про прибутки та збитки формується за рахунок «зовнішніх» надходжень від клієнтів банку, тоді як у центру прибутку дохідна частина може формуватися виключно за рахунок «внутрішніх» надходжень, що забезпечуються з допомогою обслуговування інших підрозділів банку. У ряді випадків така відмінність може бути виражена в різних схемах вибудовування взаємовідносин між внутрішньобанківськимипідрозділами.
Внутрішня управлінська звітність
Для відображення параметрів, пов'язаних із будь-якими зацікавленими сторонами, використовуються ключові показники діяльності. Набір ключових показників є дуже суб'єктивним, хоча деякі з них є широко поширеними. Не вдаючись до подробиць, відзначимо, що часто й обґрунтовано використовуються такі показники, що асоціюються (що, однак, досить умовно) із наведеними вище зацікавленими сторонами:
- показники ефективності: норма прибутку на капітал (ROE); норма прибутку на активи (ROA);
- управлінські показники: структура активів - Кредити, цінні папери, інвестиції; структура пасивів - поточні та термінові зобов'язання, капітал; операційні доходи, витрати та комісійні доходи; співвідношення «адміністративні витрати/операційні доходи»;
- клієнтські показники: 10-50 найбільших позичальників, 10-50 найбільших пасивів;
- показники персоналу (ставлення чисельності операційного персоналу до активів, відношення чисельності кредитних інспекторів до кредитного портфеля, середній фонд оплати праці за фронт-, бек- та міддл-офісами, співвідношення «витрати на оплату праці персоналу / прибуток»).
Після визначення ключових показників діяльності слід сформувати набір форм внутрішньої звітності. Він може бути дуже різноманітним, але обґрунтованою видається та думка, що чільну роль цьому наборі форм мають грати баланси і звіти про прибутки і збитки підрозділів і банку загалом [2]. На користь такого підходу говорить, зокрема, те, що ці документи є основними як у РСБУ, так і в МСФЗ. Підхід також органічно узгоджується з принципом мотивації підрозділів залежно від фінансового результату, що відображається у звіті про прибутки та збитки.
Заповнені форми набору звітності представлять собою бюджет банку та бюджети підрозділів. Сучасними є такі принципи, що закладаються у технологію формування бюджетів: