Формування кадрового резерву покрокова інструкція
В даний час інтерес до кадрового резерву відновився у зв'язку з запеклою конкурентною боротьбою за кваліфікований персонал. Компанії знають про дефіцит досвідчених керівників та фахівців не з чуток, а якщо вірити прогнозам, то ситуація на ринку праці з часом лише погіршуватиметься.
Ця тенденція диктує свої правила: принципи роботи з персоналом необхідно переглядати. Матеріальна мотивація співробітників не є основним аргументом для утримання професіоналів. Справжній «кадровий голод» менеджерів середньої ланки, звільнення ключових співробітників через неможливість зростання та зниження інтересу до роботи, втрата мотивації пересічними співробітниками — такі реалії. Вихід є: своєчасно реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища, формуючи кадровий резерв. Звісно, кадровий резерв — не панацея від усіх бід, але з багатьма проблемами в управлінні персоналом цей інструмент допоможе впоратися.
Що таке кадровий резерв та які завдання він може вирішити?
Кадровий резерв - це група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, що відповідають вимогам, що пред'являються посадою, які зазнали відбору і пройшли цільову кваліфікаційну підготовку.
Створення групи резерву забезпечить наступність в управлінні, підвищить рівень готовності співробітників до змін в організації, їх мотивацію та лояльність, що призведе до зниження рівня плинності кадрів та загальної кадрової стабілізації. Наявність кадрового резерву дозволяє значно заощадити фінансові та тимчасові ресурси при доборі, навчанні та адаптації ключових співробітників, що також важливо.
Соціально-психологічні дослідження, анкетування персоналу за певними напрямками дозволять проаналізувати ситуацію, що склалася якв компанії в цілому, так і в конкретних її підрозділах, визначити рівень лояльності та мотивації персоналу, задоволеності працею, проаналізувати особливості комунікації всередині компанії та зрозуміти основні причини невдоволення персоналу.
Корисним може стати запрошення зовнішніх експертів у цій галузі — це дозволить поглянути на багато актуальних проблем з боку або змінити стратегію кадрової роботи. Детальний та якісний аналіз проблемних зон в управлінні персоналом дозволить визначити модель створення кадрового резерву, яка б відповідала пріоритетним завданням компанії на даний момент.
Існує кілька моделей формування кадрового резерву:
- Складання прогнозу передбачуваних змін у організаційно-штатній структурі. Формування резерву відбувається відповідно до потреби заміщення вакантних посад на певний період. Найчастіше період планування становить 1-3 роки.
- Визначення ключових посад у компанії та формування резерву для всіх керівних посад незалежно від того, чи планується заміна співробітників, які їх займають.
Вибір варіанта здійснюється з опорою на пріоритетні завдання, а також фінансові та тимчасові ресурси. Перший варіант є менш витратним і оперативнішим за термінами реалізації, другий варіант — більш надійним і цілісним. При цьому вибір другого варіанта не виключає складання прогнозу можливих змін — цю процедуру можна включити як етап у процес створення кадрового резерву.
Варіантів формування кадрового резерву кілька, а принципи роботи з кадровим резервом залишаються загальними:
-
Гласність. Інформація для співробітників, включених до кадрового резерву, для потенційних кандидатів, а також прозаміщуваних посадах та передбачуваних позиціях має бути відкритою. Тільки в цьому випадку вдасться створити систему, яка працюватиме на підвищення мотивації та лояльності співробітників до компанії.
Конкуренція — один із основних принципів формування кадрового резерву. Цей принцип має на увазі наявність як мінімум двох, а краще трьох кандидатів на одну керівну позицію.
Після визначення шляху та принципів формування кадрового резерву необхідно розробити перелік посад, що резервуються, та критерії відбору співробітників для резерву. Компанія може сама визначити, за якими критеріями здійснювати відбір резервістів. Критерії можуть бути єдиними для всіх включених до кадрового резерву посад, а можуть доповнюватися в залежності від посади, що резервується.
До початку формування кадрового резерву розробляється список базових посад для кожної резервованої вакансії. Відповідність кандидата вимогам базової посади може бути окремим критерієм відбору. Також необхідно відразу визначити максимальну кількість кандидатів, що включаються до резерву, на кожну резервовану вакансію.
Критерії відбору кадровий резерв можуть бути такими.
-
Вік. Рекомендований вік співробітників, які розглядаються як кандидати на керівну посаду середньої ланки, — 25–35 років. Це пов'язано з рівнем професійного, життєвого досвіду, наявністю вищої освіти. Зазначають, що саме у цьому віці співробітник починаєзамислюватися не просто про професійне становлення, а про особисту самореалізацію, довгострокові кар'єрні плани. Таким чином, зарахування до кадрового резерву може стати стимулом до професійного розвитку та підвищити мотивацію на роботу. До резерву керівників вищої ланки не рекомендується включати співробітників старше 45 років.
Освіта . Цей критерій характеризує можливий рівень та специфіку освіти кандидата. Рекомендований рівень освіти на керівну позицію середньої ланки — найвища, бажано професійна. Як резервісти на позиції топ-менеджерів організації краще розглядати співробітників, які мають вищу освіту у сфері управління, економіки та фінансів.
Досвід роботи в компанії на базовій посаді. Багато компаній вважають за краще включати в кадровий резерв лише кандидатів, які отримали професійний досвід у цій організації. Інші віддають перевагу професіоналам, а де досвід було набуто — не важливо. Цей критерій відбиває основні принципи корпоративної культури організації та має відповідати прийнятим у компанії нормам.
Результати професійної діяльності. Кандидат на включення до кадрового резерву повинен успішно виконувати свої обов'язки на посаді, показувати стабільні професійні результати, інакше його зарахування до резерву матиме формальний характер і демотивуватиме інших співробітників.
Список не обмежуєтьсяпереліченими критеріями. Кожна організація може його доповнювати або скорочувати відповідно до завдань, які вирішуються за допомогою кадрового резерву, та усталених норм корпоративної культури. Якщо критерії відбору визначено, списки резервованих і базових посад складено, необхідно визначити порядок формування кадрового резерву.
Процес формування кадрового резерву
Крок 1. Висунення кандидатів на підставі критеріїв та принципів формування. Відповідальними за висування кандидатів є їхні безпосередні керівники, співробітники служби персоналу можуть брати участь у цьому процесі. Найкращий варіант — коли за висування співробітників у кадровий резерв несе відповідальність лінійний менеджер, оскільки саме він може адекватно оцінити потенціал співробітника.
Крок 2. Формування загальних списків кандидатів кадрового резерву. Списки формуються співробітниками служби персоналу виходячи з уявлень лінійних менеджерів.
Крок 3. Психодіагностичні заходи з метою визначення потенційних можливостей кандидатів для резерву, лідерських якостей, психологічних, індивідуальних особливостей, рівня мотивації та лояльності, а також справжнього ставлення до зарахування до кадрового резерву. З цією метою можуть застосовуватися різні методи. Найефективнішими є інтерв'ю та оціночні ділові ігри, а найекономічнішим за часом та сумнівним за результатами — психологічне тестування. За підсумками даних заходів складаються особистісно-психологічні характеристики, рекомендації та прогнози. Даний етап передбачає штучний (за результатами психодіагностичних заходів та випробувань) та природний відсів, коли кандидат з якихось причин сам відмовляється від зарахування до кадрового резерву.
Крок 4.Формування підсумкових (або уточнених) списків співробітників, зарахованих до кадрового резерву, з точним зазначенням посади, що резервується.
Крок 5. Затвердження списків наказом генерального директора підприємства. Звісно, процес формування кадрового резерву може видозмінюватися. Кількість етапів може змінюватись у зв'язку з обраною моделлю створення резерву конкретної компанії.
Після визначення та затвердження процесу формування необхідно продумати основні принципи та систему роботи з кадровим резервом.
Основні завдання, які вирішуються у процесі підготовки резервістів
- Розвиток необхідних якостей для роботи на посаді, що резервується.
- Отримання необхідних знань, умінь та навичок, необхідних для виконання передбачуваних функцій.
- Здобуття практичного досвіду застосування знань, умінь, навичок у реальних умовах (заміщення керівника під час відпустки, стажування).
- Зміцнення позитивного іміджу резервістів.
- Підвищення статусу резервістів у компанії.
Для реалізації цих цілей розробляється програма індивідуального розвитку співробітника, яка може включати підвищення кваліфікації, здобуття другої вищої освіти та МВА, проходження тренінгів, стажування. У компанії створюється програма навчання, реалізована внутрішніми чи зовнішніми силами. Основними принципами навчання є індивідуальність та практична значимість, тобто програма навчання повинна враховувати результати психодіагностичних заходів та випробувань, специфіку резервованої посади, стаж та досвід роботи кожного зі співробітників, їх потреби та побажання щодо професійного зростання.
Важливу роль у навчанні та розвитку співробітників відіграє «зворотний зв'язок» від безпосереднього керівника та співробітникаслужби персоналу, що курирує цей напрямок. Співробітник повинен розуміти, на якому етапі розвитку він зараз перебуває, отримувати правдиву інформацію про власні недоробки та потенційні можливості. Індивідуальна робота, часті зустрічі та консультації з спеціалістом, що курирує, наставником особливо важливі для співробітників, які готуються для роботи на топ-позиціях. Для посилення впливу та ефекту навчання можна влаштовувати регулярні зустрічі щодо обміну досвідом, організувати так званий клуб кадрового резерву, де співробітники могли б поділитися враженнями та успіхами, проконсультуватися та обмінятися досвідом. Дані зустрічі мають величезний підтримуючий та мотивуючий ефект.
Особливу увагу слід приділити питанню тривалості навчання та розвитку співробітника до переведення на посаду, що резервується. Цей термін може бути регламентований внутрішніми нормативними документами та залежати від посади чи рекомендацій щодо кожного окремого працівника. При цьому іноді виникають такі ситуації, коли зазначений термін добігає кінця, а посади немає або співробітник не готовий її обійняти. У першому випадку можна ввести позицію заступника та при успішній підготовці призначити резервіста на цю посаду. Співробітник матиме можливість показати себе «у справі», а компанія — час і можливість оцінити подальші перспективи, інакше існує ризик відходу підготовленого фахівця з компанії та безповоротної втрати вкладених у його навчання коштів. У другому випадку можна проінформувати співробітника про результати підготовки та зони розвитку та визначити нові терміни. У будь-якому випадку слід дотримуватися принципу відкритості та конкуренції.
Насамкінець хочеться відзначити наступне: досягнення стратегічних цілей компанії (отримання прибутку, заняття провіднихпозицій на ринку) неможливо без нарощування нематеріальних активів компанії, одним із яких є персонал. Без команди високопрофесійних фахівців та топ-менеджерів досягнення стратегічних цілей перетвориться на нездійсненну мрію. Кадровий резерв дозволить досягти всіх намічених цілей у найкоротші терміни.
Дмитро Селезньов За матеріалами «Naim»