Художнє» виробництво Таїчі Воно
У той час, коли американські компанії випускали автомобілі, що у великих обсягах пожирають пальне, на своїх величезних заводах із незадоволеними працівниками, співробітники ToyotaMotorCarCompany(Японія) Таїчі Оно та С. Сінго в середині 50-х рр. США. розробили оновлений та покращений варіант системи масового виробництва. Орієнтація на тривалий випуск однієї і тієї ж моделі, характерна для системи Г.Форда, була неприйнятною для Японії, де автомобільний ринок був дуже малий і, крім того, обмеженість місцевих ресурсів унеможливлювала японських фірм створення великих товарно-матеріальних запасів. Розробка ToyotaProductionSystem(TPS) дозволила безперервно виробляти невеликі партії автомобілів різних моделей за рахунок різкого скорочення часу переналагодження верстатів та складальних ліній. Це дало змогу знизити необхідні запаси, розширити можливості модифікації виробів та скоротити терміни виконання замовлень.
Корпорація "Toyota" перейшла до того, що потім стало відомо як концепція "худого" виробництва або система виробництва Toyota. В основі діяльності корпорації лежали три найпростіші принципи. Першим було виробництва типу «точно вчасно» («джасто ін тайму» - як казали японці). Немає жодного сенсу випускати автомобілі чи будь-які інші товари, сліпо припускаючи, що їх колись хтось купить. Марні витрати – це погано. Виробництво має бути тісно пов'язане із вимогами ринку. Таїчі Воно теоретично обґрунтував ефективність і реалізував синхронізацію переміщення вузлів виробів, що збираються, і автоматизацію з використанням методів людського контролю. Спираючись на дослідження засновника корпорації К. Тойоди, він продемонстрував ефективність поєднання знань, старанної роботи та інженерного прагматизму.Положення його системи «точно вчасно» в основному зводилися до того, що, на ділянках складання деталі повинні надходити точно вчасно і в необхідній кількості; а для відповідності вироблених деталей технічним вимогам верстати, що їх виробляють, повинні бути забезпечені контролюючими приладами. Якщо прилад реєстрував відхилення від стандарту, подавали спеціальний сигнал контролеру, який оперативно вирішував питання про припинення або продовження робіт.
Відповідно до цього другий принцип полягав у тому, що відповідальність за якість покладалася кожного співробітника і будь-який шлюб чи відхилення від якості необхідно було усувати відразу ж, як вони виявляються.
Третім принципом була ідея «ланцюжка цінності». При такому підході компанія повинна розглядатися не як система пов'язаних між собою продуктів і процесів, а як єдине ціле ціле, як ланцюжок, що включає як постачальників, так і замовників і споживачів. Наполегливо та послідовно почали вивчатися запити споживачів та виховуватись повага до його вимог. Споживач найкраще знав свої потреби та свої економічні можливості, тому споживачеві стали довіряти більше, ніж будь-яким прогнозним методам. На багатьох підприємствах персонал нижчої ланки закликав, щоб у ланцюжку виконавців кожен виконавець наступної операції розглядався як споживач. Це допомогло встановити контроль якості за виробництвом сировини, матеріалів та комплектуючих виробів. Важливу роль у реалізації стратегії якості відіграла мобілізація фізичного та інтелектуального потенціалу робітників – організація «гуртків якості», в яких у спокійній обстановці на кшталт академічної дискусії проводився груповий аналіз стану справ на конкретній ділянці провадження. В результаті обговореннявироблялися конкретні пропозиції щодо вдосконалення організації якості. Японськими вченими було розроблено кілька принципів залучення охочих до цієї роботи.
По-перше, це принцип добровільності – розпочинати гурткову роботу необхідно лише з тими, хто у ній зацікавлений.
По-друге, принцип самовдосконалення – кожен член гуртка має виявляти бажання вчитися.
По-третє, дотримання принципу взаємного розвитку, коли члени гуртка повинні розширювати свій кругозір і співпрацювати з членами інших гуртків.
По-четверте, принцип загальної участі, адже головна мета гуртка якості – повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю.
Таким чином, у той час, поки американські виробники автомобілів залишалися прив'язаними до старих прийомів масового виробництва, японськими виробниками автомобілів вдалося замкнути весь виробничий і супутні цикли воєдино: менеджмент, працівники та постачальники працювали на ті самі цілі, внаслідок чого зросло виробництво, підвищилася якість, споживачі стали задоволенішими, а витрати знизилися.
1. Яке основне завдання вирішив Г. Форд і що є основою його вчення?
2. У чому різниця теорія Ф. Тейлора та Г. Форда?
3. Перелічіть основні нововведення Г. Форда.
4. Перерахуйте основні організаційні принципи великих промислових комплексів, сформульовані Р. Фордом.
5. Чим займався соціологічний відділ підприємствах Р. Форда?
6. Чим можна пояснити невисоку, попри важку працю, плинність кадрів заводах Р. Форда?
7. Розкрийте основну концепцію Г. Форда.
8. За рахунок яких удосконалень А. Слоун зміг захопити автомобільний ринок Америки?
9. У чому сутьКонцепція індустріального менеджменту?
10. Які принципи було покладено основою концепції «худого» виробництва?
11. Що таке «гурток якості» і як він працює?
12. Які принципи залучення охочих у роботу «гуртків якості» використовували японські управляючі?
1. Бєляєв Н.В. Генрі Форд, М, Наука, 1935 - 158 з
2. Гвершіані Д.М. Організація та управління. Соціологічний аналіз буржуазних теорій, М, Наука, 1970 – 380 з
3. Класики менеджменту/За ред. М. Уорнера, С-Пб: Пітер, 2001 - 1168 с
4. Кравченко О.І. Історія менеджменту, М, Академічний проект, 2000 - 352 с
5. Основи менеджменту. За редакцією Гайнутдінова Е.М., Мінськ, Університетське, 2001 - 751 с
6. Рижов К.В. Сто великих винаходів, М, Віче, 2000 - 528 с
7. Семенова І.І. Історія менеджменту, М, ЮНІТІ, 1999 - 222 с
8. Соловйов В.С., Сімагіна О.В. Еволюція теорії організації, Новосибірськ, СібАГС, 1999 - 160 с
9. Форд Г. Моє життя, мої досягнення, М, Фінанси та статистика, 1989 - 324 с
10. Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент, Теорія та практика, М, Наука, 1993 - 176 с