Інквізитори в офісі
2008 року українські компанії витратили $80 млн, щоб зрозуміти, хто зі співробітників перспективний і може рости, а хто посідає чуже місце. Криза, що нагрянула, показала: перевірка компетенцій ефективно виявляє баласт, який можна скоротити. Проте виручка компаній, які надають послуги з оцінки персоналу, впала на третину. Платити від $1500 до $7000 за перевірку одного працівника можуть дозволити мало хто. Один із великих контрактів у поточному році отримала «ЕКОПСІ Консалтинг», яка оцінювала управлінців Ощадбанку. Герман Греф обіцяв до 2013 року скоротити 25% персоналу та розпочав перевірку «згори донизу». Тому оцінювачі «виявляли менеджерів, які допоможуть банку швидко та ефективно змінюватись».
Оцінка включає тести, ділову гру, рішення бізнес-кейсів і рольову гру, в якій консультант і працівник зображують, наприклад, начальника і підлеглого. Мета — перевірити не знання, а лідерські якості, стійкість до стресів і комунікативні навички. На прохання Forbes консультанти з найбільших компаній-оцінювачів розповіли, що переживають люди при тестуванні і як поводитися, щоб збільшити шанси на потрапляння в «золотий резерв».
Юлія Синіцина, SHL: «Виживають трієчники з універсальними компетенціями»
Чоловік заплакав. Ми сиділи наодинці, він розповідав, як йому важко керувати людьми, і раптом по його щоках покотилися сльози. Його призначили на керівну позицію в одній із компаній «великої четвірки» і невдовзі збиралися зробити партнером. Ми ж проводили його оцінку. Йому явно не вистачало навичок управлінця. Він розумів це, і коли ми озвучили результати, не витримав, заплакав. Чи став він партнером? Не знаю.
Ідеальним співробітником міг би бути Чікатіло. Свої схильності маніяка він виявляв лише у вільний відроботи час. Як не цинічно, наше завдання — зрозуміти, наскільки працівник ефективний, а не розбиратися в його особистості. Психології у нашій роботі зовсім небагато.
Щодо кожної з оцінюваних компетенцій ми ставимо оцінки — від 1 до 5, як у школі. За кризових скорочень найпростіше вижити «трієчникам».«Трієчник» зі збалансованими компетенціями універсальніший, ніж «відмінник» з перевагою якоїсь однієї навички. Хоча нас рідко запрошують, щоб визначити, кого скоротити — надто дорогі наші послуги, простіше самим вирішити, кому на вихід. Найгірше, коли ми попрацювали, але до наших порад не дослухалися.
Якось ми оцінювали кандидата на посаду директора з розвитку до компанії-дистриб'ютора промислового обладнання. До того він відповідав за безпеку на заводі. Підозрюваність зашкалювала. Його рішення бізнес-кейсів відрізнялися простотою: «Крадять, треба більше охорони». Під час гри, де я зображала незручного підлеглого, а він начальника, ми зійшлися в клінчі. Людина не змогла заспокоїтися навіть після закінчення і кричала на мене: «Сядьте і дослухайте!». На наш жах, на роботу його все-таки взяли. Трохи пізніше управлінська команда у компанії розвалилася.
Оцінка - завжди стрес. Деяких доводиться оцінювати по три рази - через хвилювання люди не чують, що їм кажуть. Бувають інші реакції. Кілька років тому в компанії з класичною пострадянською культурою змінився керівник — на місце українців прийшов іноземець. Весь менеджмент одразу ж відправили на оцінку. У тому числі й голову департаменту зі злиття та поглинання, праву руку колишнього гендиректора. Як же він був невдоволений, що його тестують! На діловій грі засмикнув усіх учасників, вийшов злісний, червоний і закричав: «І хто мене оцінює? Я всіх тут куплю! Більш-менш він заспокоївся на «зворотній зв'язку», коли ми пояснювали, хто скільки балів отримав і за що. Він був одним із перших. Мораль:якщо управлінські якості на висоті, погана поведінка на оцінку не вплине.
Топ-менеджери вважають, що керують оточуючими, тому під час оцінки зазвичай тримаються спокійно. Втім, якщо консультант не впевнений у собі, починається боротьба двох его — обидва доводять свою важливість, а не займаються справою. Є такий прийом роботи з топами – напівструктуроване (semi-structured) інтерв'ю. Уявіть: 3-4 години розмови, а людина не відчуває, що її жорстко перевіряють.Оцінювач стежить за деталями: як людина рухається, жестикулює, каже.
Ця методика непогано працює. Якось ми отримали замовлення оцінку керівників однієї промислової компанії, яку поглинув конкурент. Нові акціонери хотіли знати, по-перше, як люди ставляться до змін, і по-друге, чи зможе компанія успішно працювати в нових умовах. У проекті брали участь усі топ-менеджери. Вони насторожилися, але конфліктувати не стали. Результат здивував акціонерів: всьому менеджменту не вистачало навичок стратегічного управління. Ми запропонували компанії рекомендації: комусь перейти на іншу позицію, комусь навчитися і так далі.
Головне — зрозуміти мету перевірки: що оцінюватиметься, які компетенції. Сформувати свою точку зору на предмет, визначити, що ви можете сказати про свої якості.Підійти до інтерв'ю як до процесу взаємовигідних переговорів, сприймати його як діалог. Не позичати оборонну позицію, бути відкритим. Обов'язково вислуховувати інтерв'юера. Не боятися ставити запитання. Бути гранично об'єктивним.
При цьому не треба вдавати. Можна переграти – і це буде помітно. Дуже важливо бути гнучким:не варто приходити з певною ідеєю, як поводитися. Наприклад, під час завдання зі стратегії виходу компанії з кризи багато хто починає наголошувати на лідерських якостях, тоді як потрібно вміння працювати в команді. Загалом, не намагайтеся виглядати краще, ніж ви є. Навіть якщо вдасться переконати в цьому компанію, потім доведеться доводити, що у вас ці якості дійсно є.
Сергій Умнов, "Екопсі Консалтинг": "Покажіть, що вмієте перебудовуватися"
Півтора роки тому український холдинг замовив оцінку 1500 осіб – від менеджерів середньої ланки до спеціалістів. Верфі та заводи холдингу розкидані по всій країні, деякі з них були містоутворюючими підприємствами. Компанія збиралася просувати найкращих. При цьому співробітники боялися, що ті, хто покаже найгірші результати, потраплять до групи ризику, якщо вони перші кандидати на звільнення. Тому настрої на містоутворюючих підприємствах були більш ніж серйозними.
Клієнт висунув умову: застосовувати лише правильну лексику. Він побоювався демотивації у колективі, тому кожну комунікацію ретельно продумували. Жодного "первинного відбору". Тільки "анкетування". Жодного слова про "кадровий резерв" - ми хочемо знайти високопотенційних співробітників. Виступи, презентації на підприємствах разом із керівництвом із центру, відповіді на незручні питання мають бути емоційними – людей треба надихнути. Потім поїхали містами та весями разом із керівництвом. Адже в регіонах як: треба, щоб наказував свій начальник, а не людина з центру. Провели тестування персоналу: оцінку інтелектуальних здібностей, мотиваційну готовність. Вибрали 300 перспективних людей. Досліджували їхні лідерські якості та сформували «золотий резерв». На жаль, вибухнула криза і проект зупинили на другому етапі.Вибраних резервістів не змогли навчати, як планували.
Коли компанія вибирає, кого звільняти, у першу чергу виживають володарі унікальних знань, яких на ринку не знайти. Нехай вони програють за діловими компетенціями, але на них тримається компанія. У другу чергуцінується екстремальне мислення, емоційна стійкість та вміння перебудовуватися.