Інтеграція протезно-ортопедичних підприємств як фактор зростання їх конкурентоспроможності.
Рубрика: Економіка та управління
Бібліографічний опис:
У такій ситуації, коли об'єднання відбувається між підприємствами різних форм власності, концентруючи дедалі більше ресурсів: кадрових, фінансових, матеріально-технічних, інтелектуальних, протезно-ортопедичні підприємства працюють окремо, створюючи сприятливі умови для діяльності іноземних конкурентів на українському ринку. Причому більшість протезно-ортопедичних підприємств (ПрОП) України були створені і тривалий час функціонували в СРСР (нині перебувають у федеральній власності), що не могло не відкласти відбиток на ідентичність їх діяльності. Останні 20 років реформ та горезвісне «освоювання» державних коштів не сприяли покращенню роботи ФГУП «Проп». У цей період держава не звертала уваги як на проблеми галузі, так і на проблеми інвалідів.
Ситуація, що змінилася останнім часом, оголила низку проблем:
- відсутність чіткої та об'єктивної системи оцінки діяльності керівництва та персоналу підприємства;
- моральне та фізичне зношування обладнання (нині йде переоснащення низки підприємств);
- Відсутність наукових центрів, що призводить до стримування інноваційного потенціалу;
-Недосконала робота зі споживачами (необхідне створення баз даних інвалідів та автоматизованої системи управління, аналіз скарг) і т.д.
При цьому, за оцінками експертів ООН, інваліди становлять у середньому 10% від усього населення планети (при коливаннях цього показника від 1% до 27%). В Україні чисельність осіб, вперше визнаних інвалідами, склала 893 тис. чол. в2010, на 10000 чол. припадає 77 інвалідів (табл. 1). Цей показник поступово знижується, проте ще перевищує рівень 1990 р.
Чисельність осіб, які вперше визнані інвалідами
Всього:
тис. осіб
на 10 000 осіб населення
У відсотках від загальної чисельності інвалідів:
інваліди І групи
інваліди ІІ групи
інваліди ІІІ групи
Із загальної чисельності інвалідів - інваліди у працездатному віці:
всього, тис. осіб
у відсотках від загальної чисельності інвалідів
Усього, тис. осіб
Розміщення протезно-ортопедичних підприємств по території Укаїни вкрай нерівномірне, що у багатьох випадках викликає об'єктивні скарги інвалідів та призводить до додаткового витрачання бюджетних коштів через віддаленість підприємств від місця проживання інвалідів, які потребують протезно-ортопедичної допомоги. У зв'язку з цим в Україні не всім інвалідам надається гарантована державою протезно-ортопедична допомога у повному обсязі та у встановлений термін.
На додаток до всього вищесказаного, ситуація в галузі призвела до значного скорочення частки інноваційних виробів в загальному обсязі продукції, що випускається.
У ситуації, що склалася, створення холдингової структури, що об'єднує всі державні підприємства протезно-ортопедичної галузі, центри наукових розробок, та стимулювання швидкого впровадження результатів НДР у виробництво дозволить подолати існуючі проблеми: єдиний центр по роботі з постачальниками дозволить домогтися зниження витрат за рахунок економії на масштабі та отримання дисконтів, комерційних кредитів на продукцію, що поставляється внаслідок збільшення обсягу замовлення. Особливо це важливодля створення нових видів продукції, закупівлі сучасного обладнання тощо.
Поєднавши зусилля з єдиним центром управління, концентрацією ресурсів та чіткого розмежування обов'язків можна досягти бажаного результату. Тим більше, що умови для об'єднання більш ніж очевидні: єдність цілей, федеральна форма власності та історія взаємодії. Досвід підприємств ВПК показує, що інтеграція дозволяє швидше перерозподіляти ресурси, знижувати собівартість виробів, активніше вести конкурентну боротьбу ринки збуту тощо.
Отже, ключову роль у розвитку інноваційної діяльності корпорацій має відігравати інтеграція наукового та виробничого потенціалу в рамках корпоративних структур. У розвинених країнах компаніями виконується основний обсяг наукових досліджень та розробок: 65% – у країнах ЄС, 71% – у Японії; 75% - у США. В Україні частка підприємницького сектора в загальному обсязі витрат на НДР становить 20%.
Д
Стратегічний ланцюжок створення вартості є послідовністю видів діяльності, яка формує кінцеву вартість продукту для покупця. Ланцюжок включає основні і допоміжні види діяльності: п'ять видів основної діяльності, три види допоміжної.
Основні види діяльності включають: 1) матеріально-технічне забезпечення; 2) Виробництво; 3) Транспортування (перевезення, переміщення товару); 4) Маркетинг та продаж; 5) Обслуговування чи сервіс; 6) ПРИБУТОК (результат усіх видів діяльності).
Види допоміжної діяльності: 1) Розвиток технології (НДДКР); 2) Управління персоналом; 3) Загальне управління.
Допоміжнівиди діяльності присутні протягом виконання всіх основних видів діяльності, тому на малюнку 1 вони зображені протягом усіх основних видів діяльності.
Розглянемо перевагу інтегрованої структури перед сукупністю окремих протезно-ортопедичних підприємств через призму стратегічного ланцюжка створення вартості (табл. 3).
Порівняльний аналіз діяльності протезно-ортопедичних підприємств в інтегрованій структурі та як сукупність розрізнених організацій
Інтегрована структура
Сукупність окремих ПОП
Основні види діяльності
Матеріально-технічне забезпечення
- на постачаннях за рахунок отримання особливих умов внаслідок великих обсягів закупівель для всіх підприємств одночасно (дисконт, комерційний кредит тощо);
- на складському господарстві та можливе вивільнення площ.
Закупівля сировини та напівфабрикатів на загальних умовах (іноді понад необхідний обсяг у зв'язку із встановленою мінімальною партією, що збільшує витрати на логістику та відволікає фінансові ресурси)
Виробництво
Виробничий процес уніфікований, обладнання більш сучасне у зв'язку з вивільненням фінансових коштів, обміном досвідом та стажуванням працівників підприємств.
Виробничий процес на підприємствах однаковий, проте обладнання загалом морально та фізично застаріло, за деякими видами знос становить 100%. Таким чином, обладнання повністю замортизовано, але не може бути замінене внаслідок відсутності коштів.
Транспортування (перевезення, переміщення продукту)
В рамках регіону, де розташоване підприємство, транспортнівитрати значно не зміняться
Маркетинг та продаж
По-перше, підприємства з різних регіонів (що входять до інтегрованої структури) не конкуруватимуть між собою ні прямо, ні побічно;
По-друге, маркетингові заходи будуть спрямовані як на розширення ринку збуту (особливо за протезами), так і (згідно з цілями) на пропаганду здорового способу життя та профілактику інвалідності.
Маркетингові цілі у стратегічному плані у всіх підприємств збігаються, однак у тактичному можуть відрізнятися (що часто і відбувається на практиці)
Маркетингові заходи будуть спрямовані як на боротьбу з іноземними конкурентами, так і між підприємствами державної форми власності.
Обслуговування чи сервіс
Поліпшення сервісу та створення відповідного внутрішньофірмового стандарту
Обслуговування клієнтів кожному підприємстві відбувається по-різному (і загалом досить непогано), проте у цій діяльності є великі можливості поліпшення сервісу, але залежить від кожного керівника
Види допоміжної діяльності
Розвиток технології (НДДКР)
Безперешкодний обмін технологіями та розробками між підприємствами та науковими центрами, проведення конференцій та навчальних семінарів. Стимулювання розвитку інноваційної діяльності та відповідне фінансування з відрахувань підприємств та бюджетних коштів
Самостійний розвиток наукової діяльності, або купівля технології у розробника (з відповідними витратами, які в рамках одного підприємства є досить значними або зовсім непосильними). Даний напрямок діяльності одному підприємству неможливо освоїти та характер його діяльностібуде наздоганяючий (копіювальний), що відстає.
Управління персоналом
Перманентне навчання персоналу та підвищення його кваліфікації на всіх рівнях виробничого процесу та управління, обмін досвідом у рамках інтегрованої структури, створення корпоративної культури
Епізодичне навчання окремих працівників підприємства
Загальне управління
Координація та взаємодопомога всіх підприємств та організацій практично не зміниться керованість порівняно з окремим підприємством
Слабка координація діяльності з іншими підприємствами
Таким чином, переваги інтегрованої структури є досить очевидними. Особливо це економія на масштабі та розвиток НДДКР в умовах все більшого розвитку «економіки знань» та початком формування відтворювальної структури шостого технологічного укладу: біотехнології, заснованої на досягнення молекулярної біології та генної інженерії; нанотехнології; системи штучного інтелекту [2, 8].
Конкурентна перевага: Як досягти високого результату та забезпечити його стійкість / М. Портер; пров. з англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - 715 с.
Стратегія випереджального розвитку України в умовах глобальної кризи / С.Ю. Глазьєва. - Москва: Економіка, 2010. - 255 с.