Інтерв’ю з компетенцій як не помилитися в оцінці кандидата
Для початку обмовимо, що ми маємо на увазі під словом «компетенції». Успішного менеджера від менш успішного колеги відрізняє не один-єдиний, а цілий ряд чинників. Цей набір включає особисті якості, мотиви, досвід і поведінкові характеристики. Все це і складає компетенцію, тобто будь-які індивідуальні характеристики, які можна виміряти та які допоможуть розрізнити ефективне та неефективне виконання роботи. Це зовсім не означає, що дана характеристика є ключовою для індивіда.
Оцінка за компетенціями може бути гарною підмогою у відході від стереотипів, які заважають нам при відборі персоналу. Наприклад, пошук візиток, що затягнувся, в портфелі кандидата може бути наслідком його неорганізованості, а може — кандидат, будучи високомотивованим і високоорганізованим, купив новий портфель і не до кінця ще освоїв усі його кишені.
Звичайно, перед тим, як розпочати роботу з оцінки компетенцій, необхідно визначити найбільш значущі показники для кожної ситуації. Загалом у літературі згадується близько 600 компетенцій. У практичній роботі, природно, є сенс користуватися менш об'ємним списком — приблизно 8-10.
При виборі найважливіших компетенцій необхідно враховувати їх вимірність. Повинна існувати можливість оцінки компетенції за певною шкалою, а не лише за схемою «є»/«ні». Припустимо, якщо ми розглядаємо «ініціативність» як визначення можливостей та їх використання, як самостійність дії, і використовуємо 7-бальну шкалу для оцінки цієї компетенції, то оцінки можуть змінюватись в залежності від виразності цієї якості. Якщо ж ми просто напишемо «харизму», то відповідно до початковоговизначенням як іскри Божої в людині: вона чи є, чи ні.
Ще один важливий момент – можливість чіткого лаконічного формулювання компетенції. Негативним прикладом може бути те ж поняття «харизма», дуже важке для однозначної формулювання. Як позитивний приклад ми можемо навести цілий список компетенцій, що часто використовуються:
Ініціативність - визначення можливостей та їх використання, самостійність дії, а не пасивне очікування можливостей.
Ділова обізнаність — здатність бачити та використовувати сприятливі комерційні можливості.
Уміння працювати у команді — бажання пропонувати власні ідеї на вирішення завдання; прояв інтересу до погляду членів команди; допомогу групі у досягненні результату; прагнення консенсусу; прагнення вирішення конфліктів.
Орієнтація на досягнення/результат — здатність ставити і досягати мети, створювати власну міру досконалості та постійний пошук шляхів підвищення ефективності.
Комунікації — здатність створювати повідомлення та передавати інформацію ясно та послідовно в усній та письмовій формах.
Гнучкість - здатність адаптуватися до різних ситуацій без втрати ефективності.
Лідерство — здатність надихати працівників на досягнення бажаних результатів, підтримання ефективних взаємин як з окремими працівниками, так і з групою загалом.
Планування — здатність вибрати напрямок діяльності, гарантувати, що ресурси для її здійснення є в наявності та розробити план дій, необхідних для досягнення наміченого результату.
Стресостійкість — стабільність при роботі в умовах нестачі часу та/абоопору довкілля, контроль поведінки у стресових ситуаціях.
Делегування — вміння ефективно розподіляти відповідальність за прийняття рішень та відповідні обов'язки відповідним для цього підлеглим чи колегам.
Слід зазначити, що список компетенцій — не самі вимоги до певної позиції. Вимоги, які формулюються для певної посади, включають досвід та стаж роботи, основну та додаткову освіту, спеціальні вимоги тощо. Складаючи список компетенцій, природно, необхідно познайомитися з ними.
Звичайно, є стандартні «компетенції», які будуть важливими для кожного роботодавця. Як показало дослідження, проведене Кадровим Агентством "Віват Персонал" з травня 2007 року, найбільш "популярні" компетенції - "Відповідальність", "Клієнтоорієнтованість", "Комунікативні навички". Але використовувати лише базовий набір – нерезультативно.
Компетенції відрізнятимуться залежно від рівня управління: фахівця, лінійного менеджера чи топ-менеджера компанії. Погодьтеся, що завдання у всіх управлінських рівнів різні та компетенції, що визначають ефективність виконання цих завдань, також відрізнятимуться. Наприклад, для фахівців, чиї функції пов'язані в основному з безпосередньою професійною діяльністю виконавців (наприклад, інженерів, монтажників, програмістів), будуть важливими такі компетенції, як "Виконавність", "Націленість на результат", "Орієнтація на якість". А для топ-менеджерів важливою компетенцією може стати Стратегічне планування.
Компетенції відрізнятимуться і залежно від професійної галузі чи сегменту ринку. Так, sales-менеджерам необхідна компетенція «Техніка продажів», що включає навички аргументації, вміннядемонструвати вигоди від угоди, виявляти потреби клієнтів. ІТ-консультанти повинні мати компетенцію «Основи консультування», що передбачає вміння ставити відкриті питання, з'ясовувати вимоги клієнтів, пропонувати відповідні рішення та демонструвати експертну позицію.
Набір компетенцій становить лише опорну частину інтерв'ю, матрицю, якою рекрутер оцінює відповіді кандидата. А, щоб оцінити заданий набір компетенцій, заздалегідь готується перелік питань, відповіді які дозволяють виявити необхідний спосіб поведінки кандидата у типових робочих ситуаціях. Минулий досвід претендента є основою. Щоб краще виявити особливості трудового досвіду, кандидата зазвичай просять розповісти про ситуації та навести приклади, які показують, наскільки його навички відповідають необхідним. Як правило, всі питання не виходять за межі компетенцій, необхідних для роботи на передбачуваній посаді. Арлін С. Хірш (Arlene S. Hirsh), консультант з кар'єрного зростання з Чикаго, у своїй книзі «101 перевірений рецепт для організації та планування вашої кар'єри» наводить список 25 найпопулярніших питань на інтерв'ю з компетенцій.
Розкажіть мені про те, як ви:
1. Ефективно виконали роботу під пресингом.
2. Вирішили конфліктну ситуацію із співробітником.
3. Використовували свої творчі здібності на вирішення проблеми.
4. Пропустили очевидне вирішення проблеми.
5. Переконали членів команди працювати за схемою.
6. Не змогли вчасно завершити проект.
7. Зуміли передбачити та запобігти можливим проблемам.
8. Звітували про добре зроблену роботу.
9. Повинні були прийняти відповідальне рішення за браком інформації.
10. Були змушені ухвалити непопулярне рішення.
11. Мали пристосуватися до складної обстановки.
12. Погодилися з думкою, яка відрізнялася від вашої точки зору.
13. Відчували незадоволення від своєї поведінки.
14. Використовували свої особисті якості для досягнення мети.
15. Спілкувались із розгніваним клієнтом.
16. Надали успішне рішення або проект.
17. Подолали складну перешкоду.
18. Переоцінили чи недооцінили важливість чогось.
19. Встановлювали порядок терміновості роботи над комплексним проектом.
20. Виграли чи втратили важливий контракт.
21. Були змушені звільнити будь-кого з вагомих підстав.
22. Вибрали неправильне рішення.
23. Помились у виборі кандидатури при прийомі на роботу.
24. Відкинули хорошу роботу.
25. Були відсторонені від роботи.
Зібравши ці дані, рекрутер аналізує їх з погляду виділення конкретних поведінкових проявів, тобто ставить те саме питання: «Що у цій ситуації робив співробітник?» та отримує набір поведінкових індикаторів. Наприклад, якщо клієнт запитав у співробітника питання поза його компетенцією, можливі варіанти будуть «Відповів, навіть є порада буде невірною», «Порекомендував компетентного співробітника», «Відмовився допомогти». Далі всі індикатори компонуються за змістом та виділяються компетенції. Важливо сформувати однакову кількість позитивних та негативних індикаторів. За підсумками співбесіди фахівець підраховує кількість набраних кандидатом балів з кожної компетенції, порівнює отримані результати та профіль посади.
Подивимося, як оцінити компетенцію конкретному прикладі. Припустимо, це «мотивація персоналу». Питання, які в цьому випадку задаються, стосуватимуться взаємодії кандидата зйого колишніми чи нинішніми підлеглими у ситуаціях, коли вони з якоїсь причини виявляють нестачу мотивації. Наприклад, «Як ви доручаєте своєму колезі виконати таке завдання, яке йому нецікаве?» Якщо здобувач у відповідь каже: «Він мій підлеглий, тому зобов'язаний виконувати все, що я йому скажу», то очевидно, що претендент на вирішення подібних управлінських питань підходить адміністративно і не здатний залучати ресурс мотивації співробітників. Інший можливий варіант поведінки — начальник спочатку вирішує, як піднести підлеглому спочатку нецікаве завдання, щоб зробити його, принаймні, цікавим або розвиваючим. До того ж керівник думає, як мотивувати конкретну людину на те, щоб вона її не просто виконав, а виконав із задоволенням. Якщо кандидат знайшов підходи до конкретного підлеглого і зміг його зацікавити, то його оцінка за компетенцією «мотивація персоналу» буде суттєво вищою, ніж у тому випадку, коли б він використовував виключно адміністративні важелі впливу.
Також компетенції можна виміряти з допомогою спеціальних тестів (наприклад, тест на математичний аналіз, аналіз доказів, дослідження ідеального клімату у компанії, плями Роршаха). Але такі методи використовують набагато рідше, ніж інтерв'ю.
Вигода від застосування інтерв'ю щодо компетенцій у тому, що люди можуть виявити та виділити ключові характеристики, які вони хочуть взяти за основу для відбору.