ІТ-відділ як боротися з лінню
Проблему підвищення результативності роботи техвідділу слід вирішувати набагато раніше виникнення пікових ситуацій. Один із способів – запровадження системи обліку заявок. CNews розглядає це питання, керуючись досвідом відділу автоматизації регіональної філії однієї з провідних українських банків.
Найбільш гостра необхідність у системі показників, що дозволяє оцінити ефективність ІТ-підрозділу, виникає в ті моменти, коли через, наприклад, розширення, зростає навантаження (назвемо це зовнішніми факторами по відношенню до ІТ-підрозділу) або коли планується реорганізація ІТ-підрозділу, а отже необхідно приймати важливі кадрові рішення та визначати напрями інвестицій у ІТ-інфраструктуру (внутрішні чинники).
Ось чому питання про створення системи аналізу діяльності ІТ-підрозділу необхідно вирішувати якомога раніше, задовго до виникнення пікових ситуацій. По-перше, багатьох проблем вдасться уникнути, а по-друге, розробка ефективного інструменту аналізу – дуже серйозне завдання, яке потребує великих витрат тимчасового та інтелектуального ресурсу, немислиме в умовах авралу.
Тимчасові витрати на роботи, що проводяться ІТ-відділом, %
Досвід такої роботи зараз дуже актуальний. Відразу обмовимося: проект перебуває у постійному розвитку, адже він зачіпає дуже багато сфер діяльності підприємства і може бути модифікований чи розширений під певні завдання.
У розробці системи визначення ефективності ІТ-підрозділу багато залежить від масштабів підприємства, рівня автоматизації бізнесу. Треба відзначити, що якщо рівень автоматизації невисокий, то й вимоги до ІТ-підрозділу, якщо таке в принципі є, може.зводитись до підтримки працездатності локальної мережі. І якщо з цим завданням справляється успішно, то на перший погляд може здатися, що його ефективність практично стовідсоткова. Але чи це так?
Завдання та цілі ІТ-відділу
Насправді проблема лежить не лише усередині ІТ-відділу. Це питання менеджменту підприємства, а також мотивації до розвитку ІТ-процесів. Адже в даному випадку, найімовірніше, є дефіцит грамотного використання ІТ-ресурсів. Тому слід оцінювати як завдання вже розв'язувані підрозділом, а й ті, які можна і потрібно вирішувати у перспективі. Тоді картина буде реальнішою.
Підрахунок тимчасових витрат на певні завдання проводився наступним чином: за допомогою системи обліку звернень до ІТ-відділу завдання ставилося до певної галузі, фіксувався час звернення, час початку та закінчення робіт з даного звернення, обчислювався час (якщо для виконання робіт потрібно більше одного співробітника , то відповідно цей час множилося на кількість людей, що беруть участь у процесі). Потім наприкінці робочого дня персонал відділу підтверджував результати або, якщо виникали питання, вони виносилися на регулярне нараду.
Області розв'язуваних завдань було визначено внаслідок їх аналізу та класифікації. Так до тих. підтримці програмного забезпечення (ПЗ) були віднесені роботи з надання консультативних послуг з питань ПЗ, навчання персоналу інших відділів роботи з ПЗ тощо. Слід зазначити, що з подальшої деталізації і глибшого аналізу було запроваджено класифікатори періодичності виконання. Серед них можна відзначити, разові, щоденні, щотижневі, щомісячні, щоквартальні та змінно-періодичні.
Наприклад, деяким роботам щодо навчання персоналу роботі з ПЗприсвоювався класифікатор "разова робота", а іншим - "щомісячна" або інший, залежно від ПЗ, частоти його зміни та необхідності проводити навчання. Дані класифікатори стали застосовуватися і в шаблонах службових записок, що надходять в ІТ-відділ з метою швидкого визначення пріоритету розв'язуваної задачі, а відповідно ефективного планування робочого процесу.
Після визначення розв'язуваних завдань на момент створення системи показників настала черга осмислити цілі ІТ-підрозділу. Вони були розбиті на такі групи: найближчі (від 1 до 3 місяців), середньострокові (від 3 місяців до року), довгострокові (від року) і стратегічні.
Далі потрібно визначити показники, на підставі яких і даватиметься оцінка ефективності. Причому з маси показників, якими може характеризуватись діяльність відділу, необхідно було виділити найважливіші залежно від поставлених пріоритетів розвитку та ступеня впливу, які найточніше відображають стан справ.
Як відправна точка була взята розроблена на початку 90-х років професорами Гарвардського Університету так звана збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC). Це одна з найперспективніших методик оцінки ефективності та управління.
У цій системі для більш повного та різнобічного аналізу було введено розбиття діяльності суб'єкта на кілька напрямків: "фінанси", "клієнти", "процеси", "персонал".
Таким чином, аналізується ціла низка аспектів, що визначають бізнес.
У цій системі ступінь ефективності підприємства та його підрозділів характеризується ключовими показниками ефективності (Key Performance Indicator, KPI), які мають бути єдині, зрозумілі, прості та засновані на достовірних даних.
Виділення KPI із загальної маси показників ефективності дозволяє зосередитися на основних стратегічних напрямках діяльності та скорочує час моніторингу та розрахунку.
Звичайно, будь-який показник потребує періодичного спостереження. Тобто має відслідковуватися динаміка його поведінки та причини такої поведінки.
BSC – це система вимірювань та показників ефективності, що відображають найважливіші аспекти діяльності. KPI є найважливішою та невід'ємною частиною BSC. Можливості цієї системи були застосовані до оцінки ефективності роботи ІТ-відділу.