Як комдиру вивчити попит на товар і що він повинен знати про покупців
Коли комерційний директор не знає переваг покупця, він не може ефективно управляти продажами, вести переговори та ставити завдання команді. Маркетингові дослідження, тренінги, читання книг і колишній досвід не допоможуть, якщо керівник особисто не вивчив попит на товар і не пройшов усі етапи продажів.
Я зрозумів це, коли працював у компанії, яка постачала імпортну алкогольну продукцію. Відповідав за постачання та організацію виробництва та не займався продажами. Мені не вистачало спілкування зі споживачами. Тому домовився з директором фірмового магазину компанії, що заходитиму туди щовечора після роботи. У торговому залі я проводив годину-півтори. За цей час продавав до 30 одиниць товару, а заразом розпитував покупців. Як я з'ясував, споживачі не розуміли, що 70% товарів з асортименту магазину є унікальними. Люди думали, що знайдуть ту саму продукцію в інших торгових точках. Продавці теж не знали про конкурентні переваги компанії, їм не вистачало інформації.
Блокування соцмереж, штрафи за запізнення та часті перевірки демотивують сейлзів, але й без контролю не можна.
Ми підготували статтю, яка:
✩покаже, як програми стеження допомагають захистити компанію від крадіжок;
✩підкаже, чим насправді займаються менеджери у робочий час;
✩пояснить, як організувати стеження за співробітниками, щоб не порушити закон.
За допомогою запропонованих інструментів Ви зможете контролювати менеджерів без зниження мотивації.
Коли генеральний директор на нараді запитав, як швидко підняти продаж, я розповів про свій досвід і запропонував відправляти до магазину всіх співробітників без винятку. Гендиректор мене підтримав, але іншіТоп-менеджери обурилися: вони не хотіли працювати безкоштовно. До того ж дивувалися, що робити в магазині співробітникам, які безпосередньо не пов'язані з продажами. Втілити ідею не вдалося.
З того часу, в якій би компанії не працював, я виходжу в торговий зал і подаю приклад співробітникам. Без цього важко розуміти клієнтів, відчувати ринок, розробляти ефективні інструменти просування. Якщо комерсант не хоче сам продавати товар, спілкуватися з кінцевим споживачем та особисто отримувати зворотний зв'язок, він не на своєму місці.
Протягом п'яти років я раз на тиждень відпрацьовую повний день у різних магазинах мережі. Те саме роблять інші співробітники компанії. А комерційний директор, наприклад, проводить у магазинах 80% робочого часу. У ролі продавців виступають не тільки працівники комерційного департаменту, але й ІТ-фахівці, бухгалтери та ін. Розкажу, які помилки допомагає виправити вихід у поля.
Хто допоможе комдиру вивчити попит на товар
Якщо не поспілкуєтеся з покупцями, не дізнаєтеся, як вони реагують на ті чи інші товари. Наприклад, ви робите ставку на низьку вартість чи цікавий дизайн. Але клієнти можуть мати інші переваги. Так ми продаємо продукцію високої якості за невеликою для такого рівня ціною. Однак споживачі цього не розуміють, бо не знайомі із брендами. Проблему виявили, коли поговорили із відвідувачами магазинів.
Щоб обґрунтувати вартість та привернути увагу до якості, стали вказувати на цінниках додаткові відомості великим шрифтом. Запровадили щоденний ранковий тренінг для продавців: за 15 хвилин комерційний чи генеральний директор пояснює продавцям, що розповідати покупцям про товар.
Приклад. Покупці повідомили, що сприймають магазин як дорогий, і навели приклади. Люди були готові платити 5 тис. крб. за антипригарну сковорідку або 500 руб. за кухоль із кістяної порцеляни. Тоді ми надали аргументи. На ціннику до сковороди дописали: Ви не знайдете товар цієї марки дешевше. На ціннику до гуртка пояснили, що кістяний фарфор міцний та пластичний. Про це йшлося і на тренінгах. За рік продаж обох товарів зріс утричі. Загалом «розумні» цінники та консультації працівників магазину підвищували продаж у три-п'ять разів.
Помилки у комунікації зі споживачем
За даними компанії HubSpot, 5% споживачів купують тільки тому, що продавець доступно розповідає про товар (малюнок). Якщо співробітник магазину говорить плутано або використовує невідомі терміни, покупець його не розуміє. Корінь проблеми — у керівнику, який так само нелогічно чи складно роз'яснив переваги продукції.
Продавці копіюють манеру начальника й у результаті що неспроможні побудувати нормальний діалог із покупцем. Але щоб ця проблема розкрилася, вам треба почути, як співробітники розмовляють із відвідувачами. У нас комерційний директор виходить у магазин, а наступного дня збирає продавців та виправляє помилки у комунікації з клієнтами.
Приклад. Покупець запитав, скільки фоторамка пропрацює без підзарядки. Продавець відповів: "Батарея розрахована на п'ять ампер-годин". Клієнт нічого не зрозумів і відмовився від покупки. Інший відвідувач прийшов до магазину за молотком для відбивання м'яса. Продавець порадив купити тендерайзер. При цьому не уточнив, що це пристрій для розм'якшення м'яса. У результаті клієнт навіть не підійшов до полиці із товаром. Комерційний директор у цей час працював у залі та виправив помилку: поясниввідвідувачу, що тендерайзер швидко та акуратно, без бризок відбиває м'ясо. Ми попросили продавців розповідати про цей товар доступно, і його продаж за рік піднявся на 10%.
Що саме має знати комерційний директор про товар
Покупець не оцінить переваги товару, якщо він представлений у магазині неправильно. У нас за викладання продукції відповідає мерчандайзер, який враховує рекомендації комерційного директора. Але якщо керівник не знає умов конкретної торгової точки, його ідеї можуть і не спрацювати. Деякі закордонні мережі навіть мають правило: закупник не може ввести новий товар в асортимент, якщо до цього самостійно не переконався, як продукт виглядає на полиці.
Приклад. З комерційним директором компанії ми вирушили до одного з магазинів мережі, щоб подивитися, як покупці розбирають сезонний товар — новорічні електричні гірлянди. Наші співробітники спеціально купували їх на тематичних виставках у Європі. Хоча ця продукція становила 20% асортименту, її не купували. Коробки із гірляндами стояли на полицях, але товар не показали у дії. Вини мерчандайзера та продавців у цьому не було: у торговельній залі були відсутні електричні розетки, їх не передбачили під час проектування.
Перенесли гірлянди в інший магазин, де були розетки, і за місяць збільшили продаж товару вдвічі. Вогні створювали святковий настрій і люди охоче купували новорічні прикраси. Крім того, один вихід комерційного директора до магазину змінив підхід до проектування торгових точок: тепер ми готуємо проект, виходячи з асортименту.
Помилки щодо продавців
Продавці часто не розуміють рішень, які приходять з офісу, та чинять опір їм. Їм здається, що керівники нагорі не знають, що насправдісправі відбувається «в полях». У результаті доручення кабінетних топ-менеджерів виконуються формально, а продажі йдуть мляво. Продавці втомлюються від потоку неясних вказівок, за якими не отримують зворотний зв'язок, і йдуть до конкурентів.
Коли комерційний директор виходить попрацювати до торговельного залу, проблема вирішується. По-перше, продавці бачать, що керівник не ставить себе вище за них і цінує їхню працю. По-друге, можуть звернутися по роз'яснення. У результаті співробітники переймаються повагою до начальника і залишаються у компанії надовго.
Приклад. На ранковій планерці в одному з магазинів я попросив продавців говорити з покупцями просто і зрозуміло. Приїхавши до цієї торгової точки через тиждень, побачив, що лише половина співробітників виконують вказівку. Тоді я залишився в магазині на день та спілкувався з відвідувачами так, як рекомендував підлеглим: чітко, без складних термінів.
За тиждень продавці, які проігнорували моє прохання, виправились. Я переконався у цьому, коли знову приїхав до крамниці. Співробітники розповіли, що мій приклад їх переконав. Вони зрозуміли, що розпорядження віддаються, щоби збільшити продажі, а не ускладнити роботу.
У магазинах компанії часто працюю пакувальником, комерційний директор — продавцем, менеджери — касирами. Це гуртує колектив. Співробітники переглядають ставлення до роботи, до стратегії компанії та до споживачів. Продавці починають спілкуватися із клієнтами щиро. У результаті плинність кадрів становить 10% - це найнижчий показник у галузі.
Виходячи «в поля», ми усунули помилки у комунікації зі споживачами та продавцями, у викладанні товару на полицях, у позиціонуванні продукції та магазину. А заразом мотивували співробітників бек-офісу розвивати бізнес компанії. Таким працівникам генеральний та комерційний директори особистопропонували задуматися про відкриття магазину з франшизи. Багато хто прислухався до цієї поради. В результаті зі ста торгових точок компанії половину відкрито колишні співробітники.
Навіщо потрібний «польовий» досвід: два приклади
Торговий зал. Торгова мережа «Ашан» запровадила два обов'язкові корпоративні правила. Перше: кар'єра у мережі неможлива без роботи у торговому залі. Офіс-менеджер не обійме керівну посаду, якщо не пропрацював «у полі» щонайменше місяць. Причина: керівництво мережі вважає, що без досвіду продажу керівник будь-якого рівня не стане членом команди. Друге правило: не слід відмовлятися від справ, якими можна зайнятися у магазині. Наприклад, якщо комерційний директор може провести нараду з менеджерами в точці торгівлі при покупцях, він повинен це зробити.
Колл-центр. Кожен співробітник інтернет-магазину взуття Zappos, від прибирача до СЕО, має два тижні пропрацювати в кол-центрі. Мета – краще зрозуміти покупців. Керівництво зобов'язує співробітників колл-центру давати споживачам максимум інформації з приводу, а не відповідати тільки на питання про продукт та компанію. Наприклад, якщо клієнт раптом поцікавиться, де поблизу замовити піцу, оператор вирішить проблему. Відповідаючи різні питання покупців, оператор розуміє їх справжні потреби. А клієнт переймається довірою до працівника колл-центру та дзвонить частіше.
«КД» за матеріалами відкритих джерел
Офіс на складі: як експеримент допоміг налагодити роботу у компанії
Усунення конфліктів та плинності кадрів. Комерційний відділ розробляв регламенти для складу та контролював їх виконання. Однак у 90% випадків складські співробітники ігнорували розпорядження з офісу, хоч і отримували за це догани та позбавлялися премій. В результаті плинністькадри були високі. Експеримент вирішив цю проблему. Генеральний директор переконався, що комерційний відділ пред'являє завищені вимоги і попросив знизити планку. Через місяць скоротили список обов'язкових вантажно-розвантажувальних робіт на третину, змінили принцип укладання вантажів: насамперед стали відвантажувати великогабаритні машини. Співробітники складу стали лояльнішими до офісних рішень, а плинність різко знизилася: новий керівник складу, якого ми запросили з боку, відпрацював у компанії понад п'ять років.
Підвищення швидкості роботи. Клієнти щодня скаржилися на повільне обслуговування. На складі з кожним замовником працювали дві години при регламенті в 20 хвилин. Найбільше претензій викликали послуги з нарізування скла, металу та поліпропіленових труб. Менеджери з продажу, які під час гри самостійно нарізали будматеріали, дійшли висновку: працівник складу не повинен задовольняти будь-які бажання клієнта. Після експерименту офіс розробив нові регламенти: покупець міг замовити матеріал, довжина якого кратна п'яти метрам. Рулони з будматеріалами попередньо розмітили маркером на п'ятиметрові відрізки. У результаті підвищили швидкість роботи співробітників складу та обслуговували клієнтів за регламентом. Якщо раніше щодня склад витрачав понад 20 хвилин на 50% замовників, то після експерименту та вивчення попиту на товар — лише на 1%. Кількість скарг на швидкість обслуговування скоротилася на 99%.