Як навчити ініціативу
Іноді на практиці доводиться зіштовхуватися із запитом від замовників - навчити ініціативи підлеглих чи заступників. Оскільки саме формулювання завдання несе у собі деяке нерозуміння її суті – я вирішив розставити потрібні акценти.
Насамперед необхідно визначити особливості ініціативи та залучення (корелюючий показник) як феноменів психіки для того, щоб були зрозумілими подальші кроки з розвитку цих якостей.
По-перше, ініціатива та залучення – це якості, а не знання. Отже, навчити цього не можна - це можна розвинути, створивши необхідні для цього умови. І це справедливо як для дітей, так і для дорослих.
Звідки виникає страх? По-перше, у випадках критики. Тобто. людина тоді отримує посил: «Частина тебе погана (ти ж її породив)». Абсолютно всі бояться відчувати емоційний біль і відчувають його, у випадках неприйняття та засудження від оточуючих. У цьому випадку з критикою - людина перестане проявляти ініціативу (частина себе), щоб уникнути емоційного болю. Саме тому, у стратегії розвитку ініціативи ми використовуємо лише позитивні підкріплення (заохочення, пряник).
Другий момент - директивний стиль керівництва - формат "роби так", "я краще знаю", "без мене рішення не приймати". Це схоже на критику. Тому що коли людині відмовляють у праві на прояв, символічно їй даютьтаке ж послання - "частина тебе, або весь ти - погані" або "ти не компетентний", або "це не твоя справа". До цього додається той факт, що людині дуже зручно не приймати на себе відповідальність, не пропонувати своїх варіантів рішення – тому, у такому разі, він знову ж таки гарантовано позбавлений емоційного болю. Зверніть увагу, що критика за фактом помилок у виконанні доручення сприймається суб'єктивно легше, т.к. у разі людина розцінює послання «те, як ти втілив мою думку (наказ) - погано», а чи не «частина тебе - погана».
До того ж, директиви вбивають залучення, розводячи співробітника та роботу (компанію) з різних полюсів. «Те, у що не вкладаю душу – перестав бути частиною мене» - тобто. відбувається дисоціація. Порівняйте це, як протилежний приклад, із рівнем залучення власника бізнесу (навіть індивідуального підприємця) з тим, що він робить. І весь секрет у тому, що в другому випадку, навіть за найзалежнішого стану від зовнішніх умов – людина має можливість самостійно приймати хоча б тактичні рішення.
Однак повернемось до помилок керівників. Третій момент - формат подвійних послань чи непослідовність послань: «я хочу від тебе ініціативи, але ти робитимеш так і тільки так» або реакція "під настрій". До вищеописаного механізму додається факт непередбачуваності – незрозуміло справжнє послання. А неможливість спрогнозувати ситуацію – стимулює тривожність – тобто. запускається процес уникнення потенційних можливостей емоційного болю.
Вимога ініціативи – ще один варіант цю ініціативу знищити. Механізм у цьому випадку м'якший, у формі послання: «якщо ти не відповідаєш моїм очікуванням (а якщо ти безініціативний або в тебе не та ініціатива – то ти невідповідаєш) – ти поганий».
Тобто, повторюся, для того, щоб ініціатива розвинулася як якість (яким вона і є), необхідно створити умови. А для того, щоб їх створювати – потрібно провести діагностику ситуації – виявити відчуття співробітниками того, в чому цих умов не вистачає.
Що ще необхідно для розвитку ініціативи, окрім емоційної безпеки та відсутності страху активно себе проявляти? Як не дивно – бажання та звичка виявляти ініціативу. Тобто. знову ж таки упираємося в умови, в яких співробітник буде змушений (без явного тиску) почати активно включатися в роботу та приймати самостійні рішення. Далі ці умови мають створити у нього позитивний зворотний зв'язок, як результат виявленої ініціативи. Тобто. йому потрібно дозволити «увійти до смаку».
Причому матеріальна і нематеріальна мотивація виступлять, у разі, лише додатковими стимулами – вони визначають механічний рівень (те, що «примушує» людини робити щось). Далі, необхідними умовами створити у найманого працівника відчуття причетності та ефект сприйняття «роботи» як власної справи будуть:
- інтерес – він необхідний, як ґрунт для ототожнення співробітником себе з роботою. І тут велика функція керівника – дозувати складність завдань.
- Смисловий рівень. Розуміння сенсу, завдання та цілей робіт, які виконує співробітник. Об'єднуючи дві крилаті фрази відомих полководців – «кожен солдат повинен знати свій маневр, щоб у його ранці лежало жезло маршала». Розуміння значущості себе та продукту своєї праці, свого місця в ланцюзі спільних дій, що призводять до успіху (свою заслугу в цьому) – переносить локус сприйняття співробітником «роботи» із зовнішнього на внутрішній. Цікавий приклад можна спостерігати на заводах, де персонал працюєдесятиліттями: начебто, і специфіка роботи, і манери управління керівництва – ніщо не сприяє формуванню залучення. Але тривалий час роботи – «зрощує» робітника із заводом, він починає сприймати себе через те, де він працює – тому що це займає більший відрізок його життя – визначає її зміст. У результаті він починає «вболівати» за те, що і як робиться на заводі, виявляє ініціативу. Але для цього потрібні десятиліття одного життя.
Згадаймо також, що синдром вивченої безпорадності частково формується від неможливості бачити продукти своєї праці (дій) у поза.
- самостійність у прийнятті рішень, визначенні термінів, засобів та способів виконання завдань. Метафора проста – те, що я планую, вибираю і визначаю сам – не може бути чужим. Багато в чому, тому одним із ефективних способів розподілу завдань є постановка їх як проектів. Таким чином керівник може створювати відчуття самостійності у підлеглих, не втрачаючи кермо правління з рук. Якщо завдання поставлено як проект, то співробітник сам планує способи, терміни, проміжні кроки та показники результату. Але (і в цьому важелі управління) працівник перед тим, як приступити до виконання проекту, «захищає» його перед керівником. Як правильно скоригувати план виконання проекту, щоб це не перетворилося на критику та не зруйнувало ініціативи, як розставити приховані точки контролю, щоб «підстрахувати» колегу – це вже тема іншої розмови.
- відповідальність. Співробітник сам повинен визначати критерій ефективності виконання завдання. Якщо я сам для себе мірило всього - то тільки я знаю, коли припущена помилка, сам себе за неї «караю», сам її виправляю. А це вже режим ... ні, не Бога - власника своєї справи - максимальний рівеньзалучення та ініціативи. Від керівника потрібно утримуватися від переробок, виправлень, пропозицію правильних рішень працівникові, а також професійно надавати зворотний зв'язок - формат, що використовується в коучингу, підійде, але йому теж потрібно навчитися.
Резюмуючи все вищесказане - розвиток ініціативи, це спільна робота з колективом та його керівником, з використанням коучингу, діалогів, роботи на командоутворення, результатом якої стає договір між двома сторонами.