Як не дати розвалити бізнес зсередини

Статті на тему

Андрій Гусєв, Консультант з корпоративного управління та організаційного розвитку, Москва

На які питання Ви знайдете відповіді у цій статті

Як зберегти підприємство під час виведення 90% активів
Що робити, якщо керівництво компанії вирішило звільнитися всім складом
Як керуючому змусити акціонерів прислухатися до себе
Як боротися з низькою виконавською дисципліною перших осіб
Як світова криза може допомогти у вирішенні управлінських проблем

Конфлікт інтересів між власниками компанії чи між акціонерами та топ-менеджерами – одна з найчастіших причин закриття бізнесу чи його непродуктивності. За роки роботи на керівних посадах мені неодноразово траплялося бути безпосередньо залученим до таких ситуацій. Розповім про кількох із них і про те, як нам у кожному випадку вдавалося оптимальним чином вирішити конфлікт.

Як зберегти бізнес під час виведення 90% активів

Компанія

Специфіка діяльності - дистрибуція комп'ютерної техніки, інтеграція інформаційних технологій, супутній сервіс. Лідер у своїй ніші; власник відомої торгової марки. Протягом трьох останніх років – стабільне зростання виручки, вище, ніж у середньому по ринку.

Проблема

Частина акціонерів компанії, сукупна частка яких значно перевищувала контрольний пакет, оголосила про вихід із бізнесу. По суті, це означало закриття підприємства. Причинами було названо зростання конкуренції, зниження маржі, постійні труднощі з митницею та податковою службою.

Що заважало розпочати ліквідацію після вирішення більшості?

По-перше, не всі акціонери погоджувалися на закриття компанії. Наприклад,один із них одночасно був постачальником підприємства і не хотів втрачати великий канал збуту свого обладнання. Інший (керуючий партнер, він же Генеральний Директор) витратив надто багато сил та здоров'я, щоб перетворити планово-збиткову фірму на лідера ринку. Третій як керівник партнера очолював дочірню організацію; про її ліквідацію не йшлося, але для нього був важливий прецедент.

По-друге, всіх власників пов'язували документально закріплені умови входу, виходу та оперативного ведення бізнесу – неофіційний установчий договір. Серед іншого в ньому було зафіксовано, які рішення керуючий партнер може приймати самостійно, які приймаються простою більшістю голосів, які – кваліфікованою більшістю, а які – одноголосно. Закриття компанії, згідно з умовами договору, допускалося тільки при одноголосному рішенні зборів акціонерів, а Генеральний Директор навідріз відмовився займатися ліквідацією, пригрозивши звільненням (що спричинило б додаткові складності та велику втрату грошей).

Рішення

Як би ліквідувати компанію. Це означало, що Генеральний директор у зазначений термін виводить зафіксовані на певну дату активи. Для цього він збирає дебіторську заборгованість, розпродає склад та основні засоби та отримує певний відсоток від розпродажу. Повернення дебіторської заборгованості покриває кредиторську заборгованість. Відсоток від розпродажу складу та основних засобів залишається у компанії на поточні витрати (зарплату співробітникам, оренду та інші умовно-постійні витрати).

Такий варіант був вигідний і акціонерам (це краще, ніж розраховуватися за боргами підприємства та збирати гроші самим), і Генеральному Директору (що зберіг компанію). При цьому деякі акціонери погодилисьвкласти частину виручених коштів у «ліквідовану» організацію.

Безумовно, виведення більшої частини активів не могло не позначитися на підприємстві. Було звільнено 50% співробітників, скорочено офісні та складські площі, закрито деякі бізнес-напрямки, втрачено кредитні лінії вендорів. Проте збереглися кістяк компанії та торгова марка, а отже – бізнес, який приносить прибуток та дивіденди.

Як вчинити, якщо керівництво компанії має намір звільнитися всім складом

Компанія

Сфера діяльності – послуги підприємствам малого та середнього бізнесу. Обставини склалися так, що жоден із трьох акціонерів не міг повноцінно керувати компанією. Оперативне управління довірили начальнику підрозділу, другові одного з акціонерів. Завданням йому поставили зберегти бізнес, забезпечивши показники розвитку не нижче за середньоринкові.

Проблема

Компанія приносила хоч і невеликий, але прибуток. Акціонери вирішили, що настав час ставити більш амбітні цілі. А Генеральному директорові, щоб винагородити його за колишні заслуги та стимулювати до подальшої роботи, запропонували частку у бізнесі. Однак той заперечив, що виконавча дирекція (він сам, а також комерційний та фінансовий директори) хоче отримати половину компанії – інакше всі троє звільняться.

Ідея висунути таку вимогу виходила від комерційного директора, людини жадібної та схильної до інтриг. Акціонери знали про ці якості топ-менеджера, але, оскільки він був чудовим професіоналом, заплющували на них очі.

Рішення

Перше, що зробили акціонери, – це провели переговори не з виконавчою дирекцією у повному складі, а з кожним із її членів особисто. Для цього всім трьом топ-менеджерам було поставлено окремо питання: «Чи має сенс вестипереговори з Вами особисто чи Ваше рішення повністю залежить від думки інших директорів?». Кожен директор, включаючи комерційний, відповів: «Так, має сенс. Ні, вирішуватиму сам».

Далі Генеральному Директору та фінансовому директору повідомили, що найближчим часом комерційного директора буде звільнено, і запропонували вибір: піти за ним слідом або дочекатися, що акціонери вирішать на їх рахунок, натякнувши, що рішення може виявитися для топ-менеджерів сприятливим. На роздуми – ніч.

Того ж дня комерційному директору було оголошено про звільнення із виплатою обумовленої для такого випадку компенсації.

Генеральний директор та фінансовий директор виявили бажання залишитися.

Генеральний директор і фінансовий директор залишилися в компанії на своїх посадах, ухваливши умови, запропоновані акціонерами. У штатному розкладі постала нова посада – голова ради директорів. До його завдань були віднесені уявлення інтересів акціонерів і вирішення питань стратегічного розвитку компанії.

Як керуючому змусити акціонерів почути себе

Компанія

Керуюча компанія, яка керує діяльністю кількох малих та середніх підприємств із загальним складом акціонерів.

Проблема

Були питання, що належали до виняткової компетенції акціонерних зборів, які керівник був вправі вирішувати одноосібно. На врегулювання деяких із них відводився обмежений час. Однак домогтися оперативних відповідей акціонерів (а тим більше влаштувати позачергові акціонерні збори) і швидко дійти консолідованого рішення керуючого було дуже важко. Причин кілька:

завантаженість акціонерів проблемами власних проектів;
місцеперебування акціонерів (один веде бізнесв Сінгапурі і більшу частину часу знаходиться там, двоє живуть у Москві, двоє - в США);
звичка покладати вирішення проблем на управителя.

Таким чином, упускався можливий прибуток і страждала репутація компанії.

Рішення

Керуючий почав із себе – всю інформацію (суть проблеми, питання, варіанти вирішення) він став надсилати акціонерам електронною поштою. Спілкування поштою, яке швидко стало нормою, значно скоротило терміни вироблення та прийняття рішень.

Друге, що зробив керуючий, – це запропонував регламент заочного ухвалення рішень з питань, що входять до виняткової компетенції зборів акціонерів. Ось положення регламенту:

Акціонери настільки звикли до нових правил, що після зміни керуючого вже не могли оцінити проблему і ухвалити рішення, не маючи перед очима тексту, що описує суть питання.

Як дисциплінувати топ-менеджерів

Компанія

Підприємство середнього розміру, що спеціалізується на послугах інформаційних технологій. Акціонери продали контрольний пакет компанії стратегічному інвестору.

Проблема

Після приходу інвестора, з одного боку, виручка вже за два роки зросла майже втричі, а компанія, за рейтингами провідних бізнес-видань, увійшла до 50 лідерів ринку. З іншого боку, зросли вимоги до якості та прозорості менеджменту та з'явилися нові управлінські завдання. А це спричинило низку складнощів.

По-перше, зі складанням бюджетів підрозділів. Раніше цією роботою займався Генеральний директор за участю комерційного та фінансового директорів. Тепер, після збільшення числа департаментів та з урахуванням вимог стандартів управління, керівники підрозділів мали самостійно складатибюджети, плани розвитку, обґрунтування видатків. Проблема полягала в тому, що ці документи готувалися або в останній момент або взагалі із запізненням.

По-друге, із бізнес-планами. Директори департаментів, відповідальних за ті чи інші напрями, обговорювали безліч ідей та планів розвитку. Але викласти це письмово, а тим більше уявити математичне обґрунтування їм не вдавалося. Виходило так, що акціонери були готові виділити кошти для реалізації багатьох ідей, але директори не могли отримати ці гроші через відсутність обґрунтування витрат.

По-третє, із порадою директорів. Спочатку члени ради взагалі відмовлялися збиратися щотижня, виправдовуючи це необхідністю не розмовляти, а працювати. Проте регулярно проводити збори все-таки стали, проте щоразу на порядок денний виносилися ті самі питання, рішення з яких так і не приймалися. Крім того, директори могли витрачати час на обговорення, наприклад, чисельності та зарплат прибиральниць.

Були й інші складнощі – наприклад, з термінами здачі та якістю фінансової звітності, низькою управлінською дисципліною, дублюванням функцій департаментів.

Рішення

Співробітникам підрозділів, чиї керівники не подавали бюджет чи іншу звітність вчасно, зарплата затримувалася чи сплачувалася частково. Це було результативніше, ніж звільнення.

Для унікальних, ключових керівників, які не бажали займатися складанням документів, найняли помічників. Гроші на їхню зарплату витрачалися невеликі, а користь була очевидною. З іншими головами департаментів довелося розлучитися. Таким чином підприємство позбавилося недостатньо цінних працівників; інші ж працівники отримали наочний урок.

У компанії почали протоколювати кожнезбори, а також встановлювати тверді терміни реалізації рішень та призначати відповідальних за їх виконання. Цей крок дозволив виявити систематичне повторення цих проблем, низьку управлінську дисципліну (недотримання термінів виконання рішень) та обговорення зайвих питань. Крім того, як тільки керівники побачили, що рішення не лише приймаються, а й виконуються, вони самі почали висувати пропозиції щодо покращення взаємодії підрозділів та вдосконалення роботи компанії в цілому.

Поступово нові правила роботи стали звичкою, ставши корпоративною нормою. Нещодавні порушники активно використовували набуті навички як усередині своїх підрозділів, так і при спілкуванні із суміжними департаментами. При цьому вдалося уникнути зайвої бюрократизації взаємин, зберігши гнучкість та демократичність управління.

Як світова криза може сприяти вирішенню управлінських проблем

Компанія

Рекламна агенція повного циклу. Входить до топ-10 своєї галузі. Засновники – кілька друзів, які закінчили престижний технічний виш. Партнери запровадили в компанії негласне правило: усі питання, включаючи оперативні, вирішувати колегіально. Керівник – президент – особа агенції та головний продавець. Але фактично він – один із рівноправних партнерів.

Проблема

Президента не влаштовувала ціла низка умов.

За роботу з ранку до ночі вже протягом 10 років він отримує зарплату, що дорівнює зарплатам партнерів, які займаються власними проектами або нічим не займаються.
Бізнес суттєво виріс, з'явилося багато нових завдань, і займатися кожним із них доводиться президенту.
Жодне рішення не може бути прийняте без схвалення партнерів.
Весь прибуток розподіляється надивіденди, тоді як частина її могла б бути вкладена у розвиток компанії.

Рішення

Кардинальні зміни у бізнесі та в управлінні компанією спровокувала економічна криза. Спершу скасували зарплати приятелям-партнерам. Потім було вирішено, що зарплата виплачуватиметься, лише якщо партнери візьмуть на себе низку управлінських функцій. Далі на невизначений термін наклали вето на виплату дивідендів – прибуток було вирішено залишати в обігу компанії як резерв.

Після прийняття цих рішень компанія набула чіткої структури і пізніше була перетворена на холдинг, що об'єднує кілька самостійних підрозділів. Президент залишився главою групи компаній і займався тепер виключно стратегічними питаннями та виконанням представницьких функцій.

Про що ці нотатки? Я описую випадки із реальної управлінської практики. І розповідаю про способи усунути проблеми. Кожен топ-менеджер має свій досвід вирішення кризових ситуацій. Але, можливо, комусь розказані мною історії здадуться знайомими. А комусь – знадобляться у роботі.

Довідка

Андрій Гусєв закінчив Московський енергетичний інститут. Має 20-річний досвід роботи на управлінських посадах. Очолював керуючу компанію, що керувала діяльністю близько 10 підприємств різного масштабу та спеціалізації, від стартапів до фірм, що стійко ростуть. Наразі надає практичну допомогу власникам компаній у побудові систем корпоративного управління та стратегічного розвитку.