Як оцінити ефективність роботи HR-служби

Підписка на журнал

Інші наші видання

Рубрики у номері

Рубрика «Секрети управління персоналом»

Ірина СЕДЕЛЬНИК

Тема оцінки ефективності роботиHR-служби останнім часом стала актуальною. Дедалі більше роботодавців хочуть побачити рентабельність своїх вкладень у персонал. Більше того, оцінка є корисною і для самого відділу персоналу: ейчарам нарешті не доведеться обґрунтовувати значущість своєї позиції в рамках компанії та доводити, що витрати на персонал — це не викинуті гроші, а інвестиції, які при грамотному вкладенні повертаються прибутком>

На жаль, оцінка HR-підрозділів у багатьох організаціях найчастіше перебуває на рівні «подобається – не подобається». Засновник залишився задоволений минулим навчанням - молодці HR-и! У протилежному випадку система навчання виявиться неефективною. На корпоративному новорічному банкеті кухарі «не доповіли м'яса», висновок – погана організація свята. Хто винен? Відділ персоналу. Звичайно, такий метод не витримує жодної критики – неприпустимо судити про роботу підрозділу з поодиноких випадків. Необхідна об'єктивна система результатів роботи, що базується на вимірюваних показниках. Саме тут криється основна проблема — як вивести об'єктивні та вимірні показники ефективності роботи, як це відбувається в оцінці інших служб компанії, наприклад, відділу продажів? Як виміряти корпоративну культуру та атмосферу в колективі? Як перевести у цифри імідж роботодавця серед працівників компанії? Як оцінити прибуток, який принесе компанії грамотно підібраний співробітник?

У професійній спільноті існують дві протилежні думки щодоіз цього приводу. Одна частина спільноти переконана, що дана система показників результативності не застосовується для служби персоналу. Тонкі матерії психологічного клімату та довгостроковий результат змін рівня лояльності серед співробітників компанії складно виразити у цифрах. А оцінити особистий внесок HR-менеджера в процесах підбору, адаптації та розвитку персоналу зовсім не можна, тому що в них залучені співробітники інших підрозділів компанії. Як довести, що звільнення співробітника у межах випробувального терміну — це результат поганого підбору, а результат недотримання програми адаптації. Чия заслуга у професійному зростанні співробітника компанії - служби персоналу, яка грамотно спланувала його кар'єру, чи самого фахівця?

Крім того, HR-менеджери зможуть розмовляти з топ-менеджментом однією мовою, і саме це дозволить їм бути почутими. Розмови про «вищі матерії» та невловимі результати роботи — слабкі аргументи при захисті бюджету для своєї служби та затвердження плану з HR-заходів.

Так як я є прихильником останнього погляду на цю проблематику і вважаю його більш відповідним до площини бізнесу, пропоную розглянути основні принципи, на які слід спиратися на розробку показників ефективності роботи HR-відділу.

Принцип №1.Принцип відповідності.Функцію служби персоналу необхідно розглядати обов'язкової прив'язці до стратегії розвитку компанії, інакше оцінка відділу персоналу буде у разі оцінкою результативності окремо взятих HR-процесів. Результати HR-відділу (функція якого є обслуговуючою по відношенню до відділів, що реалізують основний бізнес-процес) поза контекстом потреб компанії не мають жодного сенсу. Наприклад, якщо компанія перебуває в стадіїактивного зростання, не потрібно займатися розробкою посадових інструкцій або затверджувати організаційну структуру, тому що з кожною структурною зміною всі ці документи доведеться переробляти та перестверджувати.

Таким чином, орієнтуючись на цей принцип, насамперед слід з'ясувати, що необхідно компанії на даному етапі та визначитися з основними HR-процесами. Ідеально мати стратегічний план розвитку компанії на найближчі три роки, але з визначенням стратегії розвитку компанії виникають проблеми — або її взагалі немає, або вона неформалізована, або статус HR-менеджера не дозволяє спілкуватися безпосередньо з засновником або топ-менеджером, який може її озвучити. Проте рекомендую постаратися з'ясувати плани компанії як мінімум на найближчий рік і очікування від роботи служби персоналу.

Принцип №2. Принцип об'єктивності. Цей принцип має на увазі використання кількісних та фінансових показників при оцінці роботи відділу. Таким чином, оцінка стає об'єктивною та вимірною. І HR-служба переконливо може доводити ефективність та корисність своєї роботи.

Реалізувати цей принцип можна за допомогою відомої KPI (системи ключових показників ефективності). Після визначення основного функціоналу служби персоналу необхідно для кожного процесу виділити власне KPI, які будуть факторами успіху при реалізації того чи іншого процесу. Наводимо таблицю з основними функціями служби персоналу та можливими показниками ефективності.

Підбір та адаптація

кількість закритих вакансій
швидкість закриття вакансій
вартість підбору
час простою відкритих вакансій
% співробітників, які пройшли випробувальний термін

Навчання,розвиток та оцінка

виконання бюджету з навчання
% хороших оцінок учнів за результатами тестування
зміна виробничих (фінансових) показників
відсоток тих, хто пройшов оцінку/атестацію з високими результатами
плинність серед співробітників з високими атестаційними оцінками
кількість працівників, включених до кадрового резерву
відсоток призначень з кадрового резерву
кількість співробітників з індивідуальними планами кар'єрного зростання

Корпоративна культура, імідж роботодавця

відсоток плинності в рамках компанії
відсоток плинності у межах кожного підрозділу
індекс задоволеності співробітників

Якщо говорити про фінансові показники, які можуть виступати як оцінка ефективності роботи відділу, ними можуть бути: ставлення фонду оплати праці до прибутку, виручки, штатної чисельності та виконання бюджету HR-служби.

Природно, що ці показники припускають:

Системний підхід у розумінні роботи з персоналом (формалізовані процеси підбору, адаптації, оцінки, ведення аналітики, практика бюджетування HR-служби).
Відповідний інструментарій, який дозволить вимірювати дані показники - стандарти роботи з підбору, реалізована програма адаптації персоналу, процедура оцінки персоналу, розроблені анкети, тестові методики для атестації, складання аналітичних звітів, розроблений та затверджений бюджет відділу персоналу.
Розуміння порогових точок за кожним показником (наприклад, для показника «швидкість закриття вакансії» необхідний встановлений термін підбору фахівця; для показника «відсоток плинності персоналу» — відсоток плинності, який вважаєтьсянормальним у межах відповідної компанії, і т.д.).

Принцип №3.Принцип збалансованості.Необхідно дотримуватися балансу інтересів кількох груп, на перетині яких знаходиться бізнес-функція HR, а саме:

Очевидно, що ці інтереси суперечливі, проте відділу персоналу необхідно їх враховувати. Якщо, наприклад, відділ персоналу стане на бік власників бізнесу і постійно скорочуватиме витрати на персонал, умови роботодавця стануть непривабливими, а висока плинність персоналу не забариться. Тому важливо дотримуватися балансу інтересів всіх цільових груп при виконанні завдань, поставлених перед HR-службою.

Описані принципи є основними розробки системи оцінки відділу персоналу. В рамках опису були позначені деякі методи оцінки – система KPI та система збалансованих показників. Але список можливих методик ними не обмежується. Застосовуються нарівні з ними та низка інших — метод експертної оцінки, HR-аудит, методика ROI (розрахунки повернення інвестицій), метод управління за цілями, бенчмаркінг (порівняння результатів роботи відділу з аналогічними відділами інших компаній, що працюють на ринку) та ін. Неможливо запропонувати універсальний варіант поєднання методів, який можна використовувати в оцінці HR-служби. Унікальність цього поєднання визначається унікальністю кожної компанії, її специфіки бізнесу, рівня організаційної та корпоративної культури.