ЯК ОРГАНІЗОВАТИ СЛУЖБУ БІЗНЕС-РОЗВІДКИ

Борис Ліфляндчик, Микола Лиходєєв кандидати фізико-математичних наук

Ми звертаємося насамперед до тих підприємців та менеджерів, які, усвідомивши важливість бізнес-розвідки (див. нашу попередню статтю в "МБ" N 6, 98), хочуть створити у себе на фірмі відповідну службу. Сподіваємося, що у працівників фірм, де службу БР вже створено, після прочитання цієї статті також можуть виникнути нові ідеї.

Етап 1. Перевірка доцільності

Щоб уникнути подальшого розчарування (яке зазнає більшість керівників тих фірм, де вже є служба БР), перед прийняттям остаточного рішення ще раз переконайтесь у виконанні всіх наведених нижче умов:

Умова 1. Ви знаєте, якої саме інформації вам не вистачає для прийняття конкретних, важливих для фірми рішень.

Умова 2. Ви вважаєте, що інформацію, яку вам бракує, можна зібрати, і в загальних рисах уявляєте, яким саме чином.

Умова 3. За вашими оцінками, витрати на збір цієї інформації будуть набагато менше того виграшу, який ви збираєтеся отримати від її використання.

Умову 4. Ви можете знайти ресурси покриття необхідних витрат.

Умова 5. Ви не бачите інших засобів використання цих ресурсів, здатних принести вашій фірмі велику вигоду.

Умова 6. Ви готові до сприйняття інформації, що руйнує ваші попередні уявлення та очікування та/або доводить помилковість рішень, прийнятих вами раніше.

Як показує практика, найскладніше встановити виконання останніх двох умов. При цьому якщо проблеми, пов'язані з умовою 6, мають переважно суб'єктивний характер, труднощіПеревірка умови 5 полягає в тому, що ефективність практично будь-якої аналітичної діяльності піддається кількісній оцінці тільки в окремих випадках. Наприклад, можна оцінити, який ефект дасть інформація про неконкурентоспроможність нового проекту, що дозволяє уникнути великих втрат на стадіях експериментальної перевірки, виготовлення дослідної партії. Але як розрахувати економічний ефект інформації, що підтверджує правильність рішення, яке менеджер і так вважав за краще?

Етап 2. Підбір менеджера служби БР

Цей етап є найвідповідальнішим. Проблема полягає в тому, що вимоги до керівника служби БР дещо відрізняються від стандартних вимог до менеджерів середньої ланки. Крім очевидної придатності до аналітичної роботи, він повинен мати підвищену стійкість до критики та інших форм тиску і не бути кар'єристом навіть у найкращому розумінні цього слова. Невиконання двох останніх вимог може призвести (і часто призводить) до свідомого чи підсвідомого спотворення інформації, що видається, на думку вищого начальства або інших працівників фірми, здатних чинити тиск або, навпаки, сприяти просуванню по службових сходах.

Дуже часто цей пост дістається не дуже успішно, але довго працює на фірмі і став безперспективним менеджеру, у якого хороші відносини з начальством. Однак, як правило, саме такому менеджеру дружба з керівництвом буде дорожчою за істину. Авторам здається, що слідом за професійними розвідниками чи фахівцями з досвідом аналогічної роботи як кандидати на посаду начальника служби БР швидше варто розглядати колишніх науковців, які пішли в бізнес. Такі люди більш схильні до аналітичної роботи, більш сприйнятливі домоделювання ситуацій і часто більш стійкі до невдач.

Етап 3. Визначення становища служби БР у структурі фірми

Як уже було показано в першій статті, найправильніший варіант - підпорядкувати менеджера служби БР безпосередньо першій або, у крайньому випадку, другій особі на фірмі.

Етап 4. Затвердження представлених менеджером служби БР переліку основних завдань служби, її структури та бюджету

Усі перелічені параметри роботи служби БР мають бути взаємно ув'язані, отже процес їхньої розробки має бути оперативним. Природне прагнення швидкого виходу служби на проектну структуру, т. е. рішення широкого кола завдань представляється помилковим. Діапазон завдань БР повинен розширюватися поступово, з накопиченням доказів її необхідності. Однак початковий бюджет має бути свідомо достатнім для вирішення кількох найбільш актуальних завдань, що принесе практичні докази реальної корисності служби. Саме конкретний внесок БР у прийняття конкретних завдань, важливих для фірми рішень – найкращий спосіб завоювати довіру МВУУ до БР, особливо коли її рекомендації розходяться з думкою менеджерів інших підрозділів.

Оптимальна структура служби, природно, визначається, з умов функціонування фірми, її стратегії, розміру, структури тощо. буд. На рис. 1 наведена типова схема цієї структури для середньої чи не дуже великої фірми.

На фірмі є лише один спеціалізований аналітичний підрозділ - служба БР, безпосередньо підпорядкована керівнику фірми, та різні функціональні підрозділи, два з яких позначені на рис. 1. Служба БР виконує свої основні функції збору вихідних даних, їх систематизації, зберігання та аналітичної обробки для виконання свого головного завдання- аналітичного забезпечення рішень, що приймаються менеджерами найвищого рівня управління (МВУУ). Частина вихідних даних вступає у службу БР з інших підрозділів. Служба БР не тільки використовує ці дані у своїй роботі, а й забезпечує ними підрозділи, для яких вони можуть бути корисними. Завдяки тому, що ці дані вводяться також у базу даних, яку формує служба БР, вони можуть спрямовуватись у підрозділи саме тоді, коли вони їм потрібні. Отримані від служби БР відомості підрозділи можуть використовуватиме своєї власної аналітичної роботи (наприклад, для аналізу ринку підрозділі маркетингу чи оцінки різних варіантів конструкції нового виробу службі НДДКР). Крім того, частина аналітичної інформації, що синтезується службою БР, також надходить у відповідні підрозділи (наприклад, огляд стратегії конкурентів у підрозділ маркетингу).

Мал. 1. Варіант структури служби БР.

Завдяки тому, що служба БР є центральною ланкою в інформаційній структурі фірми, у її розпорядженні виявляються відомості, настільки корисні для інших служб, що вони готові на певні жертви задля їх отримання. Саме цю зацікавленість у співпраці, а не будь-які формальні директиви, потрібно використовувати для вирішення зазначеної в першій статті проблеми отримання великих обсягів даних. Ця ж зацікавленість допомагає домогтися координації дій з підрозділами при проведенні низки операцій зі збирання та аналізу даних (наприклад, БР може співпрацювати з підрозділом НДДКР під час підготовки прогнозу технічної політики конкурентів).

Виходячи з конкретних особливостей діяльності та інформаційних ресурсів фірми, частина функцій зі збору даних (наприклад, через Інтернет), а також функції ведення бази даних та їхПерерозподіл між підрозділами фірми може бути покладено інші служби, наприклад, на службу інформаційних технологій. Зрозуміло, для цього потрібно спочатку забезпечити дуже хорошу координацію цих двох служб.

Рис.2. Структура служб БР у великій фірмі.

У дуже великих фірмах і особливо у фірмах з високим ступенем диверсифікації та/або територіальної роз'єднаності доцільно використовувати структуру типу показаної на рис. 2, яка побудована за аналогією з військовою розвідкою. Кожна велика структурна одиниця фірми має у своєму складі службу БР, виконує самі функції, як і центральна служба БР, але у інтересах МВУУ цієї структурної одиниці. Одночасно ці служби обмінюються аналітичною інформацією зі службами БР вищих та/або нижчих структурних одиниць і координують з ними свої дії. Аналогічно попередньому випадку для здійснення ефективної співпраці інформаційний обмін між службами різного рівня має бути взаємовигідним. Хоча на рис. 2 для простоти зображена дворівнева структура БР, можливо і більше рівнів, наприклад, центральна служба - служба відділення - служба бізнес-одиниці. За даними ASBIA, подібний принцип організації БР реалізовано відомою корпорацією "Моторола".

Не показано на рис. 1 і 2 також "зовнішні агенти", які можуть бути у кожної служби БР. Наприклад, фірма, що випускає складну аналітичну апаратуру, може залучити до співробітництва працівників, які обслуговують апаратуру фірми-конкурента на підприємстві, яке купило цю продукцію.

Зовнішні агенти можуть також працювати в режимі консультантів, які самостійно вирішують, які з відомостей, які вони стали доступними, можуть становити інтерес для фірми, яка залучила їх до співпраці. ВикористанняЗовнішні агенти можуть бути особливо корисними на етапі становлення служби БР. Отримання цінної інформації за допомогою таких агентів – ще один ефективний спосіб завоювання довіри МВПУ.

Етап 5. Розробка програми роботи служби БР

Зважаючи на обмежений обсяг статті в ній буде розглянуто лише один з найважливіших аспектів програми - відбір відкритих інформаційних джерел. Конкретні завдання та різні форми обробки даних, що одержуються з цих джерел, будуть коротко проаналізовані у наступній, третій статті.

Критеріями такого відбору є інформаційна цінність документів та їхня доступність. p align="justify"> Інформаційна цінність документа, з точки зору БР, природно, визначається тим впливом, який міститься в ньому інформація може зробити на прийняття того чи іншого рішення на рівні МВУУ.

Другим аспектом інформаційної цінності є новизна змісту. Введення цього субкритерію обумовлено тим, що одні й ті ж відомості можуть міститися в десятках і навіть сотнях різних документів (Б. І. Ліфляндчик. "Наукова та технічна інформація", сер. 1, 1982 № 6, стор 26 - 30) , І через те, що всі вони будуть знайдені, кількість корисної інформації зросте лише незначно. Доступність документа вимірюється сумарними витратами на вилучення з документа корисних відомостей (тобто його пошук, отримання, прочитання, розуміння і перетворення остаточного виду).

Хоча доступність традиційних документів на паперових носіях коливається в дуже широких межах, очевидно, що вже сьогодні вони загалом поступаються за цим критерієм документам в електронній формі, пошук, а значною мірою аналіз та перетворення яких можуть проводитись за допомогою комп'ютерів, тобто. значно швидше та точніше. Очевидно також, що тенденція довипереджальному зростанню та виграшу, що збільшується, в доступності електронних документів у найближчі роки стане переважною. Тому сучасна служба БР має бути орієнтована на пріоритетне використання документів цього типу.

Серед різноманітних електронних інформаційних джерел найбільшу цінність для БР, безперечно, становлять електронні бази даних (БД), які забезпечують можливість швидкого доступу до великих масивів документів із різних джерел. Хоча порівняльний аналіз різних баз даних заслуговує на розгляд в окремій статті, деякі оцінки доцільно дати і в контексті розгляду організаційних аспектів БР.

Багато корисних відомостей для цілей БД можуть поставлятися на CD-ROM, наприклад, відомі бази даних CAS, PASCAL, бази даних, орієнтовані спеціально для потреб відділів інформаційних технологій та комунікацій, база даних RDSL, що випускається компанією MineSoft (Великобританія), на дискетах та магнітних стрічки. Однак такі БД важко поповнювати, і тому вони швидко старіють. Значно зручніші онлайнові бази, пошук та зчитування даних з яких можна проводити в реальному часі. Загальна кількість таких баз уже перевищила 10 тисяч. Найбільша їх, LexisT-NexisT, містить понад півтора мільярди документів (Н. П. Лиходедов і Л. Є. Толстих. Світові інформаційні ресурси для бізнесменів і фахівців. С-Пб., 1997). Інформаційні системи, основу яких становлять онлайнові БД, можна у першому наближенні розділити втричі великі групи.

Група 1. Інформаційні системи, реалізовані як Інтернет-сервера. Розвиток таких систем зобов'язаний технології створення WWW сайтів, їх кількість швидко збільшується: щотижня до існуючих 400 000 комерційних сайтів додається ще 2000. Популярністьмережі Інтернет змушує вводити до неї найрізноманітніші джерела, наприклад, бази патентних документів. Швидко розвивається також і програмне забезпечення для пошуку в подібних системах.

Коли профіль сайту точно збігається з тематикою інформаційного завдання, системи цього типу можуть виявитися дуже корисними, особливо у разі низької вартості реєстрації (як правило, кілька десятків доларів). Однак існують і дорогі системи. Так, вартість доступу до даних інформаційної служби Business Intelligence and Data Warehouse http://data. psgroup. com, спеціально орієнтованої на потреби БР, становить $1795.

Широта тематики та кількість документів у системах першої групи варіюється в дуже широких межах, причому у більшості випадків для вирішення завдань БР необхідно звертатися до кількох з них. Це збільшує витрати на пошук потрібних сайтів та подовжує загальний час пошуку.

Група 2. Онлайнові системи масового споживача (consumer online market).

Системи цієї групи містять великий обсяг матеріалів за різними тематиками: від прогнозів погоди в різних штатах та прайс-листів на певні послуги до повних текстів деяких газет. Найбільш значним представником цієї групи є компанія America Online, яка нещодавно придбала і відому в Україні інформаційну систему CompuServe. America Online надає доступ до більш ніж 50 газет та журналів, її предметне наповнення: комп'ютери та програмне забезпечення, довідкова література, новини та фінанси, індустрія розваг, туризм, наукова література, спорт та ін. Системи цього типу в середньому найдешевші (плата за доступ до America Online - від $19, 95 на місяць у США), але через свою непрофесійну орієнтацію вони немістять багатьох з найбільш цінних для БР джерел і не мають розвинених засобів пошуку. Це суттєво обмежує їхню корисність для цілей БР.

Група 3. Професійна база даних. Це найпотужніші із сучасних інформаційних систем. Системи-лідери містять цінну інформацію фактично з усіх предметних областей. Їхні загальні характеристики представлені в таблиці 1.