Як працювати над двома проектами у різних часових поясах та вижити
Як і багато стартапів, ми зіткнулися з проблемою територіального розподілу команд у проектах: коли у Штатах починається трудовий день, українські працівники вже покидають офіс. Тому не дивно, що ми набили собі шишок у сфері менеджменту та розробили свої стандарти в управлінні командами, розташованими у різних точках планети. І сьогодні вирішили поділитись деякими лайфхаками.
Сон для слабаків або як будувати робочий день
Можна розвивати проект по-різному: приділяти йому весь світловий день або кілька годин на добу. У першому випадку можуть знадобитися кілька додаткових годин із ночі, а в другому нові ідеї для заробітку, бо проекту у вас скоро не буде.
Крім відмінностей у менталітеті, законах та податках, так вийшло, що між Україною та Америкою лежить десятигодинна різниця у часі.Ці десять годин і є наше спасіння – наш ключ до двох робочих днів за добу.
- Вставати доводилося рано - о 5 або, будемо чесні, 5:30 ранку. Ще півгодини закладалися на сніданок та збори – ніхто не вимагав стрімголов бігти з ліжка за ноутбук.
- О 06:00 я приступав до першого проекту. В Україні на годиннику було 16:00, і всі вже працювали. У мене були три години, щоб поринути у справи і здійснити всі необхідні дзвінки, відповісти на листи, що прилетіли за ніч, і написати нові. Наступні півгодини + час на дорогу до офісу я закладав на вирішення всіх питань із командою. Звичайно, ми не говорили годину, якщо не було потреби. Але, як правило, потреба завжди виникала, і своїм головним завданням я вважав (і вважаю) підтримку мотивації працівників та своєчасну реакцію на будь-які зміни у мікрокліматі.
- З 10 до 19-20 год я з американською командою займався рішенням місцевихзадач. Зрозуміло, якщо у FactoryFinder відбувався якийсь аврал, я міг щось розрулити, але взагалі ніякого аврала допускати було не можна, оскільки цей час повністю присвячувався іншому проекту.
- З 22 і до 01:00 год (з 08-11год в Україні) – я продовжував комунікацію з української FF і закладав фундамент наступного дня. Як тільки прокидався, поштою вже були відповіді на мої листи, тому все відбувалося дуже оперативно.
Підсумок: всю рутинну комунікацію я відводжу рано-вранці і пізнього вечора, а протягом дня намагаюся займатися речами, які вимагають високої концентрації.А далі за правилом: sleep - eat - repeat
Контролюємо заокеанських
Думаю, ви розумієте, що жодної складності у віддаленій роботі як такої немає – на дворі 21 століття, і сучасні засоби комунікації дозволяють залишатися на зв'язку 24/7. Проблема виникає лише у організації контролю над віддаленими сотрудниками.
Зважаючи на те, що наша діяльність не передбачає наявності тригерів, які свідчать про те, що ми найняли неробу, такі речі розкриваються не відразу.
Іншими словами, співробітники виконують нефізичну працю, тому контролювати перебіг справ значно важче.
Ці дві платформи (FactoryFinder та інтерактивні медіа) – не перші мої проекти, я вже створював та розвивав сервіси з нуля, тому розумів, на які граблі наступати не слід, і спочатку співробітників шукав лише серед знайомих та за рекомендаціями – це була невелика, але хоч якась гарантія, що людина має необхідні навички.
Співбесіда проводив по Skype або Facetime, у тому числі розглядав – і завжди розглядаю – резюме від студентів останніх курсів. Мене не лякає відсутність досвіду - якщо людина розумна, тонавчиться всьому у процесі. Якщо не розумний – він і не потрібен, до моїх планів не входить постійно нависати над українською командою та застосовувати мікроменеджмент.
Я завжди звертаю увагу на те, скільки співробітнику знадобилося часу на виконання завдання. Так, він може бути запеклим перфекціоністом і акуратністю, але якщо на написання одного листа у нього йде година - це тривожний знак.
Співробітник ще спить, але в мене вже складено список справ на день, і якщо я бачу, що частина його регулярно переноситься на завтра, але людина не звертається за допомогою, я змушений підшукувати нову кандидатуру.
Як ми спілкуємося
Ми відмовилися від використання CRM систем для контролю співробітників і застосовуємо їх лише у продажах, оскільки вони з'їдають дуже багато часу. Вони хороші для великих компаній, де начальник заварює каву і першу годину не поспішаючи скролить дії своїх співробітників, принагідно поглядаючи у віконце.
Мені простіше виставляти всі завдання уTrello - по-перше, я бачу масштаб роботи, що відбувається в цілому: хто чим займається, скільки часу йде на виконання того чи іншого завдання, скільки з'явилося партнерів, а саме замовників, постачальників та виробників, у які регіони нам вдалося зайти, які галузі ми опрацьовуємо та інше.
У стартапах треба вміти бути гнучким - якщо щось не йде, ти швидко змінюєш вектор і починаєш пробувати новий підхід. Немає часу на постійний бюрократичний супровід.
До нас їде ревізор
Протягом перших кількох місяців я обов'язково проводжу перевірку працівника. Якщо це sales-команда, то їм надходить тестове замовлення. Якщо маркетологи та піарники – пропозиція про партнерство. Ці люди мій головний капітал, я не можу їх не перевіряти.
Я поважаюособистий простір і не використовую сервіси з моніторингу діяльності співробітників, як багато хто робить, але без таких аудиторських перевірок, я не можу бути впевнений, що пропозиції, що надходять, будуть оброблятися з належною відповідальністю.
Коли команда працює не з-під палиці, а вкладає в проект свою душу, все просувається значно швидше, тому я завжди дивлюся, хто з хлопців був особливо активним за місяць - вніс і втілив найрезультативніші ідеї.
Раз на місяць під час спільного дзвону ми обов'язково вітаємо цього співробітника та відзначаємо особисті перемоги, хвалимо та вручаємо якийсь невеликий презент – наприклад, квитки до театру.
Багато керівників недооцінюють силу визнання успіхів співробітників, а дарма. Усвідомлення того, що твою роботу та внесок постійно оцінюють, мотивує та задає високий темп.
Як щодо хобі?
Знайомство насправді
Я проводжу в Україні 3-4 місяці на рік (зрозуміло, літні). Американська компанія вже розвивається самостійно, тому зараз я повністю зосереджений на FactoryFinder. Тепер, коли часу побільшало, я міг би прилітати сюди частіше, але в цьому немає потреби, адже більшість процесів налагоджена, а команда вже функціонує як злагоджений апарат.
Я знаю, що у великих компаніях застосовуються найрізноманітніші методики зі знайомства співробітників усередині відділу або з крос-функціональних відділів. Наприклад, обіди з новими колегами чи організація спільних заходів та виїздів.
У нас все трохи інакше - до моменту, коли ми знайомимося наживо, то вже прекрасно знаємо один одного - нам не треба вибудовувати відносини заново.
Той час, що я перебуває в Санкт-Петербурзі, я намагаюся максимально завантажити спільними активностями - прокотитися разом натеплоході, прогулятися Марсовим полем – ось вам активна фаза тимбілдингу.