Як виміряти інновації Економіка та менеджмент - Електронний журнал ІПРП - АНО - Інститут
Навіщо потрібно вимірювати інновації? Показники, або, як їх ще називають, метрики інновацій, допомагають проаналізувати здатність організації до інноваційних рішень і є мірою успіху компанії в цій галузі. І хоча більшість організацій поки що не використовує метрики інновацій у своїй роботі, існує кілька очевидних аргументів на користь того, чому це слід робити.
Ці метрики, безумовно, можуть бути корисними, але вони не вимірюють потенційні інноваційні можливості компанії і не матимуть істотного значення при виробленні стратегічних рішень. Так, щорічне освоєння великого корпоративного бюджету на дослідні та дослідно-конструкторські роботи зовсім не гарантує появу незліченної кількості нових продуктів, які вразять ринок і стануть джерелом додаткових доходів компанії. Крім того, крім запатентованих рішень у багатьох компаній є низка розробок, не захищених патентами, а також технологічні "ноу-хау", що ніяк не фіксуються за допомогою показника кількості патентів. І, нарешті, з величезної кількості рацпропозицій, поданих у корпоративну "скриньку для пропозицій", можуть бути реалізовані лише одиниці.
Розглянемо, у що обходиться компанії інноваційна діяльність. Застосування для підприємства системи управління ідеями у типовому варианте1 вимагає залучення багатьох ресурсів — як внутрішніх, і зовнішніх.
Зовнішні консультанти. Поради зовнішніх консультантів допоможуть побудувати корпоративну систему управління ідеями, сформулювати методологію роботи, а також знайти та навчити інноваційного лідера компанії.
Особистий склад. Витрати, пов'язані з персоналом, можливо, найбільша складова витрат на інновації. Доцільно враховувати лише витрати на співробітників,безпосередньо забезпечують роботу корпоративної системи управління інноваціями (наприклад, секретар інноваційної групи), додаючи до них вартість "інноваційного" часу професійно залучених до цієї діяльності працівників компанії (наприклад, начальник виробництва, який є за сумісництвом керівником інноваційної групи, витрачає 10% свого робочого часу управління цією групою). Час співробітників компанії, які залучені до інноваційних процесів — генерація нових ідей, обговорення рацпропозицій, захист нових концепцій на різних корпоративних мітингах — не враховується як прямі витрати на інновації, тому що творча активність персоналу є невід'ємною частиною корпоративної культури та методом виконання посадових обов'язків кожного працівника .
Технології. Витрати на технології включають витрати, пов'язані з придбанням або розробкою спеціального програмного забезпечення, яке використовується для оптимізації роботи корпоративної системи управління інноваціями.
Інші зовнішні ресурси. У ряді випадків можуть виникати витрати, пов'язані з купівлею спеціалізованих баз даних, підпискою на регулярне отримання онлайнових та друкованих бюлетенів або періодичних видань на тему, виготовленням листівок, буклетів та інших матеріалів для просування інноваційної ініціативи всередині компанії тощо. Так, наприклад, орієнтовний бюджет транснаціональної компанії Grace Performance Chemicals, інноваційного лідера у галузі будівельних матеріалів, на проведення двох- чи тритижневих корпоративних заходів у рамках однієї інноваційної ініціативи становить приблизно 2 тис. дол.
Призи та грошові винагороди. Цінні призи та грошові винагороди найбільш успішним уінноваційної області співробітникам становлять додаткові витрати понад прийняті в компанії зарплати та премії. Ці витрати, як правило, незначні, але в окремих випадках можуть бути суттєвими: наприклад, коли заохочуваний працівник отримує фіксований відсоток від суми, на яку було скорочено витрати компанії в результаті практичного використання його інноваційного рішення.
Основні показники Оптимальні набори метрик і значення кожного показника можуть різнитися залежно від профільної діяльності організації, проте є група базових метрик, які можна застосувати у будь-якій компанії.
ROII (return on innovation investment) – коефіцієнт рентабельності інновацій.
ROII може бути розрахований як для успішно виконаних проектів, так і для проектів, підготовлених до реалізації, за умови зроблених прогнозних розрахунків щодо зростання виручки чи скорочення витрат. Формула розрахунку ROII виглядає так:
Фінансовий результат від інновацій може бути, наприклад,
Витрати на інновації складаються з перерахованих вище складових, причому до знаменника формули не включаються витрати, пов'язані з процесом реалізації інноваційного проекту. Частка виручки від нових товарів у загальному обсязі прибутку останні N років. Це одна з найпопулярніших метрик, які використовують організації - лідери сучасного інноваційного руху, зокрема компанія "3М", винахідник листівок "Post-it", що самоклеяться. Зміна відносного зростання ринкової вартості компанії, порівняно з відносним зростанням галузевого ринку за останні N років. В основі цього показника лежить постулат про те, що саме інновації є ключовим ресурсом компанії, який забезпечує їйдодаткові конкурентні переваги та дозволяє випередити середньогалузеве зростання ринку. Кількість нових продуктів, сервісів та бізнесів, які компанія вивела на ринок за останні N років. Цю метрику доцільно використовувати для порівняння результатів, досягнутих вашою компанією, зі значеннями аналогічних показників конкурентів, а також із власними показниками минулих періодів. Кількість інноваційних ідей, висунутих співробітниками компанії, протягом останніх N місяців. Порівнюючи показники звітних періодів, можна спостерігати динаміку "інноваційного настрою" у компанії, щоб у разі спаду активності вчасно вжити заходів для виведення організації зі стану апатії. Відношення реалізованих інноваційних ідей до загальної кількості висунутих речень. Найважливіший показник, що характеризує ефективність корпоративної системи керування ідеями. Час, що минув із моменту ініціювання (подання) нової пропозиції до запуску інноваційного проекту. Характеризує ефективність роботи корпоративної системи керування ідеями. Зниженню значення цього показника можуть перешкоджати далекі від оптимальних процедури руху документів усередині компанії та надмірна "зарегульованість" Ставлення кількості клієнтів, які вважають вашу компанію інноваційною, до їх загальної кількості. Дуже важливий показник, що дозволяє оцінити позиціонування організації в очах клієнтів та їх інноваційні очікування щодо компанії. Інноваційний індекс (innovation index). Деякі компанії користуються комплексним показником, що характеризує загалом здатність організації до інноваційної активності. Наприклад, компанія Dow Corning, світовий виробник продуктів промислового призначення на кремнієвій основі, розробила інноваційний індекс, який включає кількість висунутихноваторських ідей, відсоток залучення персоналу до інноваційного процесу, зростання продажів компанії в результаті інноваційної активності та кількість отриманих організацією патентів. Максимальне значення індексу дорівнює 100 одиниць. Встановлюючи початкове значення, компанія використовувала дані, зібрані за попередній період роботи, а згодом розраховувала індекс регулярно, щоб відстежувати поточний стан інноваційних компетенцій компанії.
П'ять фатальних помилок при вимірі інновацій Багато організацій вважають вимір інновацій дуже непростою справою і розробляють власну складну систему інноваційних метрик. Однак, якщо надмірно захопитися цим процесом, показники можуть набути абстрактних рис і втратити зв'язок із життям компанії.
1. Занадто багато показників. Ця помилка може бути наслідком двох причин: прагнення зробити занадто багато за дуже короткий термін або небажання позбутися деяких старих метрик, які вже показали свою практичну непридатність. Результатом застосування складної системи показників є величезні витрати робочого дня на збір інформації для розрахунку величин, які зрештою виявляються незручними для інтерпретації. Чим зрозумілішими і практичнішими є показники інновацій, тим більше шансів встановити розумні значення цільових величин і розробити грамотні стратегії для їх досягнення. Метрики інновацій мають бути співвідносними з прийнятою в компанії системою фінансових та інших внутрішньокорпоративних показників або, в ідеалі, бути її частиною. Наприклад, показник ROII багато в чому нагадує традиційний ROI (return on investment), а відсоток клієнтів, які вважають компанію інноваційною, структурно співвідноситься з показниками відділу маркетингу та продажів (відсоток клієнтів, які роблять повторніпокупки або повторно звернулися до компанії).
2. Проектна думка на інновації. У багатьох компаніях інновації розглядаються як проекти, які керуються відповідно до загальноприйнятих методів проектного менеджменту. При цьому оцінка успішності інновацій здійснюється з використанням "класичних" фінансових показників для проектної діяльності - NPV, IRR та терміну окупності інвестицій. Однак інновації — це не сукупність окремих проектів, а безперервний процес ініціювання, розвитку та відбору інноваційних ідей, у результаті якого народжуються та втілюються в життя нові проекти. Інноваційні ідеї та концепції можна вважати новими платформами, які є основою для появи нових продуктів або доповнень до існуючих продуктових лінійок. Тому застосовувати проектні показники до вимірювання інновацій некоректно.
3. Показники інновацій розробляються та автономно використовуються окремим підрозділом компанії. Широко поширена ситуація, коли локальні інноваційні програми реалізуються окремими департаментами, наприклад, службою маркетингу або відділенням з розробки нових продуктів. Ці метрики використовуються для оцінки роботи даного підрозділу, але вони не вбудовані в систему корпоративних показників компанії та не розглядаються топ-менеджерами як стратегічно важливі. У цьому випадку інноваційні ініціативи мають "вогнищевий" характер і не охоплюють життя всього підприємства.
4. Акцент зниженні витрат. Якщо ключовим документом для компанії є звіт про прибутки та збитки, то швидше за все основна увага приділятиметься зниженню витрат, а не вивченню потреб клієнтів та їх задоволенню з використанням інноваційних методів. Водночас практика успішних підприємствсвідчить про те, що зниження витрат завжди є неминучим наслідком концентрації інтелектуальних та організаційних зусиль на очікуваннях покупців та якості товару, що продається.
5. Орієнтація на минуле. Найглибший психологічний аспект будь-якої звітної системи - страх покарання за недосягнення поставленої мети. Жодна найдосконаліша система не в змозі усунути цей страх. Цього можна досягти, тільки якщо ставитися до результатів інноваційної діяльності як до цінного досвіду, який може бути використаний для прогнозних цілей, а показники інновацій застосовувати для порівняння та зіставлення. При цьому заохочуватися мають як успіхи, так і невдачі інноваційних команд та їхніх лідерів. Зрозуміло, такий підхід виправданий лише за умови щирої захопленості та відданості персоналу інноваційним ідеям.
На одному з регулярних корпоративних мітингів відділу розробки нових продуктів компанії Frito-Lay, одного зі світових лідерів з виробництва та продажу легких закусок, співробітники ділилися досвідом своїх невдач і провалів у роботі. Лейтмотив виступів був такий: невдачі не позначилися на персональному кар'єрному зростанні, а результати помилок і провалів були використані надалі як цінний досвід, що дозволяє запобігати таким зривам у майбутньому. Такий підхід до інновацій дає співробітникам набагато більше, ніж усі ідеально написані корпоративні процедури та інструкції разом узяті — він демонструє та підкреслює бажання керівників компанії приймати на себе ризики та бути готовими до провалів, які неминуче час від часу відбуватимуться при реалізації нових ідей.
Декілька практичних порад При розробці корпоративних показників інновацій обов'язково включіть у список не тільки фінансові (ROII, часткаприбутку від продажу нових продуктів), а й якісні метрики (частка реалізованих у компанії ідей, час, минуле з генерації ідеї до реалізації). Динаміка змін якісних показників допоможе вчасно виявити проблеми в корпоративній системі управління ідеями та вжити заходів до кризи. Регулярно аналізуйте актуальність метрик, що використовуються: компанія розвивається, і деякі показники можуть застаріти або вимагати інших алгоритмів розрахунку. Чи не захоплюйтеся складними показниками. Пам'ятайте, ставши "єдиною валютою" у всій компанії (від ради директорів до лінійних підрозділів), система метрик сприятиме максимальній залученості персоналу до інноваційних процесів. Утримайтеся від численних та всебічних показників: восьми-десяти метрик буде цілком достатньо. Включіть у систему показників хоча б одну метрику, що характеризує зв'язок з клієнтами (наприклад, відношення числа клієнтів, які вважають вашу інноваційну компанію, до їх загальної кількості). Зробіть метрики інновацій частиною внутрішньокорпоративної системи показників. І все ж будь-яка, найдосконаліша система показників — це лише інструмент, за допомогою якого в компанії підтримується система управління ідеями, але саме сприйнятливість управлінської команди до інновацій є тією необхідною умовою, без якої інноваційний процес у компанії почати неможливо.