Як вимірятиопір змін, бібліотека бізнес-консультанта, RQLab
Як виміряти опір змінам?
керуючий партнер компанії RQLab
консультант компанії RQLab
Однією з основних перешкод по дорозі корпоративних перетворень у компанії є опір їм персоналу. Причини? Найрізноманітніші: дезінформація, загальна неготовність людей до змін, відсталість, страх втратити роботу, нерозуміння чи неприйняття стратегії розвитку компанії… Завдання HR-менеджера в даному випадку полягає в тому, щоб передбачити, наскільки активною буде «відсіч», як запобігти чи мінімізувати її прояви.
Опір може бути відкритим: співробітники компанії навмисно роблять все можливе для того, щоб їхній опір і небажання працювати по-іншому було очевидним для їхнього керівництва. Така опозиція стосовно реформ зазвичай виявляється у масовому догляді персоналу, відкритому шантажі, страйках, зривах виробничих процесів, прямому непокорі тощо. Але на практиці куди частіше невдоволення не настільки явно, що особливо небезпечно для компанії - виявляється воно не відразу, а шкода від нього може бути величезною. У такій ситуації працівники вдають, що проймають ідеї щодо реорагнізації і намагаються їх здійснити, а насправді практично саботують процес. «Внутрішньо звільнені» співробітники (за Р. Шпренгером) не чинить опір вказівкам керівництва, завжди висловлює згоду з ним, проте формально і механічно підходить до виконання своїх обов'язків, стають безініціативними, дотримуються принципу «виконуватиму свою роботу від цього досі, але не більше того, буду під час приходити і йтиму з роботи, не дарма хвилюватимуся і перенапружуватимуся».
Як виміряти опір?
Опір змінам, також як мотивація, ентузіазм, ініціатива, атмосфера вколективі, креативність і т.д., на наш погляд, не піддаються точному математичному виміру. Однак ознаки появи опору можна визначити за цілком реальними кількісними показниками.
Наприклад, у торгівельній організації індикаторами опору змін можуть бути: падіння рівня продажів і скорочення клієнтської бази, у виробничій компанії - зниження продуктивності та якості праці, почастішання випадків порушення правил техніки безпеки, псування обладнання, кількість розкрадань, прогулів, запізнень і т.д. .; у компаніях, що складаються переважно із «knowledge workers», - зменшення чи зникнення ініціатив, збільшення загального часу на підготовку та реалізацію проектів.
Ось ще деякі показники:
1. Зменшення обсягу товарообігу, обсягу продажу.
2.Збільшення кількості звільнень за власним бажанням.
3.Збільшення кількості скарг від клієнтів, зменшення кількості позитивних відгуків.
4.Збільшення числа конфліктних ситуацій між працівниками та керівництвом/між працівниками/між підрозділами.
5.Збільшення часу обслуговування клієнта, зниження його якості.
6.Збільшення кількості претензій профспілки та її виросла активність, спрямована проти керівництва.
У нашій практиці був випадок, коли в українській виробничо-торговельній компанії опір впровадженню нової «прозахідної» системи управління персоналом (нова система оплати праці, інші мотиваційні схеми, принципи оцінки та контролю тощо) явно виражалося у зниженні показників обсягів продажу, виробництва та кількості розробок інноваційних продуктів (див. рис.1).
Як бачимо, ці показники змінилися лише за півроку. Після аналізу «економічних»наслідків змін, що впроваджуються в компанії, ми звернулися до аналізу таких показників, як:
- лояльність працівників, рівень довіри до рішень керівництва,
- виконавська дисципліна, трудова мораль,
- пасивність, ініціативність співробітників,
- ефективність взаємодії між працівниками, узгодженість роботи між підрозділами,
- командна праця,
- Спотворення інформації, що спускається «зверху» (чутки серед працівників),
- Витік інформації (наприклад, про клієнтів).
Для цього ми провели такіоціночні заходи :
1) Анонімне анкетування щодо виявлення лояльності співробітників,
3) спостереження за роботою працівників.
Анонімне анкетування. Оцінка задоволеності персоналу перетвореннями, що відбуваються в компанії.
В анкеті можуть бути такі питання:
Ви підтримуєте зміни, які відбуваються у Вашій компанії?
Чи вважаєте Ви, що нововведення сприяють підвищенню ефективності роботи компанії?
Яку роль Ви б хотіли (могли) грати в перетвореннях, що йдуть:
організатора_ виконавця_ генератора ідей_ проповідника_ іншу (напишіть)_ ніяку_ ?
Як Ви оцінюєте роботу компанії на сьогоднішній день?
Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з можливістю втратити роботу?
Що Ви могли б запропонувати для покращення роботи компанії?
Чому Ви працюєте у цій компанії?
Якщо у Вас чи Ваших колег у роботі виникають конфлікти з іншими працівниками, з керівниками, то з яких причин?
Якими є Ваші особисті плани на найближчі 1-2 роки?
При цьому в оцінці не слід забувати торкатися наступних аспектів:
- Відношення співробітника до компаніїта її керівництву,
- розуміння та прийняття співробітником цілей та стратегії розвитку компанії,
- Задоволеність винагородою, виконанням умов договору з роботодавцем,
- можливості для кар'єрного та професійного зростання,
- екологія та зручність робочого місця.
Хороший показник лояльності всіх співробітників має становити не менше 35%, але від ключових співробітників та лінійних менеджерів вимагається вищий рівень лояльності – тут показник повинен становити не менше 75%.
У нашому випадку рівень лояльності лінійних керівників і найцінніших, за оцінками компанії, фахівців склав не більше 45%, що підтвердило гіпотезу про те, що співробітники незадоволені змінами, що відбуваються на підприємстві.
Фокус-групи
Фокус-групи з ключовими співробітниками, лінійними керівниками та їх інтерв'ювання можуть дати HR-менеджеру хорошу картину, що відбувається в компанії. Зазвичай, співробітники охоче висловлюють свою думку про політику керівництва, дають їй свою оцінку.
Мета проведення фокус-груп – задати учасникам конкретні питання та отримати від них максимум корисної інформації. Фокус-група може тривати трохи більше 2-3 годин, цей час можна обговорити трохи більше 5 питань. Оптимальна кількість учасників обговорення – 8-15 осіб. Питання, які ставлять учасники, мають бути відкритими, щоб респонденти самі пропонували варіанти відповідей та обговорювали їх.
Запитання, що розглядаються в рамках фокус-груп, можуть звучати так:
Як Ви ставитеся до змін, які відбуваються в компанії?
Як Ви вважаєте, з якою метою керівництво проводить реформи?
Якими можуть бути наслідки цих змін?
Що означають ці зміни особисто для Вас?
За Вашими оцінками – коженДругий, третій, 5-ий … співробітник у компанії не згоден з необхідністю і доцільністю змін, що проводяться? і т.д.
У роботі фокус-групи дуже важлива особистість модератора: він повинен мати хороший досвід проведення мозкових штурмів, сесій, бути тактовним у розмові з усіма учасниками, здатним «розпалити» дискусію, триматися в рамках заданої теми, давати можливість висловитися всім учасникам. Учасники фокус-групи будуть більш відвертими у своїх висловлюваннях, якщо як ведучий виступатиме зовнішній консультант, а також якщо серед присутніх не буде самих організаторів реформ.
У нашому випадку за допомогою фокус-груп нам вдалося не тільки виявити явний опір керівників середньої ланки перетворенням, що йдуть, а й дізнатися про його причини. Співробітники досить відверто висловлювалися про те, що керівництво приймало рішення про зміну системи управління персоналом без їхньої участі, що після майже півроку з моменту початку реформування воно так і не означило його цілей і плану, лише спускало зверху все нові та нові накази.
Спостереження за роботою співробітників та агенти впливу
У період перетворення для компанії дуже важливо отримати об'єктивну оцінку того, що відбувається в ній ззовні. Зазвичай у таких випадках запрошують зовнішніх консультантів та просять провести спостереження за роботою персоналу в компанії. Впровадження таких спостерігачів може бути відкритим або таємним (консультант під виглядом співробітника компанії проводить вивчення середовища). Мета такого спостереження – оцінити атмосферу у колективі, вивчити настрій, з'ясувати, за яким принципом люди об'єднуються, чому ворогують, що проповідують, а також знайти неформальних лідерів.
Наведемо простий приклад того, як можна зафіксувати напруженість та невдоволеннясеред співробітників компанії під час їхньої роботи на громадських засіданнях, нарадах тощо. Прислухаючись до їхньої розмови, можна підрахувати кількість вживання у мовленні таких конструкцій як:
При цьому слід не забувати звертати увагу на невербальні «повідомлення» – наприклад, на особи співробітників:
озлоблені, напружені, в очах - страх
спокійні, натхненні, в очах - інтерес і т.д.
Проведення спеціальних корпоративних заходів
Мета проведення таких заходів – зібрати співробітників компанії у неформальній обстановці та «почути» їх. Це можуть бути спеціальні тренінги, інформаційні сесії, корпоративні свята з елементами тимбілдингу (добре діагностують проблеми у взаєминах між співробітниками, загальний настрій та ентузіазм людей) тощо. Те, якими вони можуть бути - вирішувати HR-менеджеру, їх набір може бути обмежений тільки його фантазією.
Виявити опір можна за допомогою навчання співробітників. лідерству, навичкам роботи у команді, комунікації, управлінню стресовими ситуаціями тощо. Це необхідно для «перевиховання» співробітників та підготовки їх до постійних змін у майбутньому.
У процесі навчання опір виявляється досить легко: співробітники відкрито висловлюються про проблеми, що існують у них у підрозділі, обговорюють можливі виходи із ситуації, що демонструють бажання/небажання до оволодіння навичками, знаннями, необхідними ним у нових умовах роботи.
Для подолання опору цих співробітників було розробленоспеціальна програма навчання, спрямована на те, щоб переконати їх у неминучості постійних змін та необхідності бути до них готовими. Щодо них також застосовувалися особливі схеми матеріального та нематеріального стимулювання. Через війну опір членів цієї групи було подолано, лише 15% їх покинуло організацію.
При виявленні опору важливо не помилитися, якою мірою воно пов'язане безпосередньо з перетвореннями, що впроваджуються. Можливо, поведінка співробітників є наслідком загальної їхньої демотивації, збільшення кількості конфліктів у колективі, невдоволення діями окремих керівників, перевантаженістю тощо. Під час планування впровадження змін у компанії можна заздалегідь визначити ступінь майбутнього опору їм персоналу. І тому необхідно проаналізувати, що конкретно зміниться у роботі співробітників, здебільшого – найцінніших, чи роботі окремих підрозділів, потім визначити, яким буде їм дане зміна – позитивним чи негативним. Мінімальний опір співробітників супроводжуватиме ту зміну, яка торкнеться вдосконалення методів їхньої роботи (наприклад, встановлення більш надійного та функціонального обладнання на підприємстві). Найпотужніший за силою опір супроводжуватиме зміну, яка ставить під загрозу статус співробітника (наприклад, зниження на посаді, ще гірше - звільнення), зачепить його особисті інтереси (наприклад, виконання іншої, нецікавої роботи). Якщо для більш ніж 50% співробітників зміна матиме негативний характер, торкнеться їх положення в компанії, спричинить зміну змісту роботи – чекайте великих неприємностей.
107023, м.Москва, вул.Б.Семенівська, буд.40, стор.13, офіс 810, тел./факс: (495) 665 59 97