Як знизити внутрішні витрати та підвищити ефективність - Управління виробництвом

Управління бізнесом у широкому значенні можна звести до двох завдань: збільшення частки ринку та зниження витрат

Автор -Євсеєв Сергій Миколайович, провідний спеціаліст Центру Оргпром.

Збільшенню частки ринку передує управлінська робота з підвищення конкурентоспроможності продукції або послуг, що випускається, і просування їх на ринок. Прямим наслідком збільшення частки ринку підвищення доходу, у своїй отримання прибутку не гарантується.

Зниження витрат однозначно призводить до додаткового прибутку. Це дозволяє підприємству здійснювати гнучкіші маневри, починаючи від створення затребуваних ринку нових продуктів, до привабливої цінової політики, що, своєю чергою, призводить до збільшення частки ринку. Тому організація роботи підприємства у напрямі зниження витрат є першорядним завданням вищого менеджменту та незмінною метою акціонерів.

Зазвичай використовуються найбільш поширені шляхи зниження витрат та підвищення ефективності:

Виведення з підприємств непрофільних видів бізнесу (деревообробка, транспортні послуги та ін.)
Передача на бік діяльності із виробництва заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих. При цьому підприємство очікує зниження вартості, можливість «витягування» необхідного в необхідний термін при задовільній якості, але набуває відомих ризиків.
Передача в оренду або продаж зайвих площ, обладнання.
Зниження витрат у виробничих операціях та управлінських функціях.

Існує ще спосіб зниження витрат - це вигідні відносини з постачальниками, спрямовані на зниження цін на продукцію, що поставляється з одночасним поліпшенням якісних характеристик.Для українських підприємств це фантастика. найбільш звичні відносини, коли постачальник (зазвичай регіональний монополіст) піднімає ціну виходячи з власних витрат, внаслідок підвищення цін на послуги та продукції природних монополій.

Якщо розглянути способи зниження витрат з погляду незалежності дій підприємства – отримаємо наступне: багато способів для свого здійснення вимагають наявності додаткових зовнішніх умов, без яких неможливе їх здійснення. Наприклад: наявність постачальників, здатних забезпечити мінімальні ризики підприємству; клієнти на оренду та купівлю активів і т.д. Зниження ж управлінських та виробничих витрат залежить тільки від бажання та здатності цим займатися. Якщо з бажанням вищого керівництва все зрозуміло, то зі здатністю та бажанням працювати над зниженням витрат на інших рівнях підприємства є деякі проблеми.

Радянський спосіб виробництва за умов гарантованого збуту привчив персонал бути «гвинтиком», виконувати функцію і пишається цим. Сучасний менеджмент повинен налаштовувати працівників досягати мети, вирішувати поставлене завдання, виконуючи при цьому невластиві функції, необхідні (у нашому випадку) для зниження витрат. Без мотивації персоналу, додаткового навчання та освоєння на практиці нових знань тут не обійтися.

На великих успішних підприємствах багато уваги приділяється роботі з персоналом у питаннях професійної підготовки та спеціального навчання. Є приклади, коли протягом року проходили навчання у підрозділах підготовки кадрів чи сторонніх спеціалізованих організаціях до 40 % персоналу підприємства. Але чи багато хто з них навчався прийомів зниження витрат і підвищення ефективності? Чи досягли вони успіхів у практичному застосуванні нових знань?Чи потрібні набуті навички працівників керівниками всіх рівнів?

Нові знання у питаннях зниження витрат та підвищення ефективності не вимагають інвестицій у придбання нового обладнання та технологій. Є переконливі приклади розробки корпоративних методологій, що ґрунтуються на світовому досвіді застосування інструментів підвищення ефективності. Відома американська компанія ALCOA, взявши за основу "Виробничу систему Тойоти" (TPS), в американському викладі це звучить як Лін (Ощадливе виробництво), і переклавши її на свою галузь, розробила корпоративну бізнес систему (ABS), де трьома основними принципами є: Немає збуту – немає виробництва; усувати втрати; Люди – основа системи. Люди є провідниками системи, спрямованої на викорінення надвиробництва, заділів та запасів, розтин та усунення втрат. Якщо розглянути шлях, пройдений General Electric для досягнення світового лідерства – побачимо, що спочатку були кроки з усунення різноманіття шляхом скорочення підрозділів бізнесу, які реально не функціонують (за оцінками ринкових характеристик), далі відбулося осмислення, спрощення та усунення робіт, що не додають цінності. Ефективна робота з ліквідації прихованих втрат та орієнтації на замовника дозволила компанії підвищити конкурентоспроможність та стати лідером у бізнесі. Компанія General Electric пішла ще далі, провівши цілеспрямовану роботу зі зниження варіацій у вже раціоналізованих виробничих та управлінських операціях із застосуванням методології Шість сигм (поняття Шість сигм, як статистичний показник процесу, вперше запровадила компанія Motorola). Протягом трьох років від початку застосування Шість сигм компанія отримала додатковий прибуток у два мільярди доларів. Загальне залучення та навчання персоналу, застосуваннянових методів підвищення ефективності – шлях компанії General Electric до світового лідерства.

До чого на українських підприємствах зазвичай зводиться робота щодо зниження витрат?

В адміністративному порядку (згори) керівників зобов'язують знайти можливість скорочення витрат у довірених службах. Поліпшується конструкція та технологія; розширюються зони обслуговування та скорочується персонал; починають економити на закупівлі, найчастіше на шкоду якості і т.д. Чи призводить це до підвищення конкурентоспроможності? Чи не збільшується ризик виникнення дефектів? У найкращому разі вдасться зняти з підрозділів запаси, що зберігаються керівниками на «чорний день».

Максимальний і довгостроковий ефект зниження внутрішніх витрат для підприємства дає «свіжий погляд» на діючі процеси. Чому ми маємо тримати на складі двомісячний запас сировини чи комплектуючих? Чому ми не виключаємо з типового техпроцесу операції, які не потрібні замовникам? Чому не можна переставити обладнання? Хто сказав, що технічне обслуговування обладнання справа лише служби механіка та енергетика? Чому з виготовлення продукції документи готуються та перевіряються два тижні? Таких питань безліч у кожному підрозділі підприємства. Потрібно відступити від стереотипів, що склалися, і по-новому поглянути на звичні речі. Багато чого у виробництві виконується так, бо так робили завжди. Не кожен фахівець здатний розкласти процеси на складові, побачити де створюється цінність, а де виконується марна робота. Для того, щоб виявити місця створення запасів, зайвих рухів та переміщень, слабку організацію робочих місць, потенціал скорочення часу на переоснащення обладнання, шляхи ліквідації причин дефектів та багато іншого – потрібно освоєння персоналомсучасних методик підвищення ефективності з перевіркою на практиці

Щоб робота зі зниження витрат не мала характер чергової компанії, на підприємстві може бути розроблена і документована Система Постійних Покращень. Завданням цієї системи може стати моніторинг, розробка проектів щодо задоволення замовників, дефектів, тривалості циклів, відходів (виходів придатного). Для покращень можуть бути застосовані згадані вище сучасні інструменти підвищення ефективності Лін (Обережне виробництво) та Шість сигм.

Інформаційні технології визначення не дають на виході зниження витрат. Вони допомагають розкрити їх. Після цього потрібно усунення джерел втрат. Застосування сучасних інформаційних технологій, наприклад ЕRP, дороге задоволення для підприємства і може бути досить ефективним, якщо використання зробити після вибудовування процесів з орієнтацією на вимоги і цінності для замовника, а також після ліквідації прихованих втрат.