Як зробити так, щоб корпоративні стандарти реально працювали?
Довідка : Федір Овчинніков, бізнесмен. Створив «з нуля» роздрібну мережу книгарень у м. Сиктивкар. Успішно продав свою частку в бізнесі, щоб зайнятися новим проектом – організацією ресторанів швидкого харчування. Для вивчення бізнес-процесів та технологій нового бізнесу зсередини протягом півтора місяця працював у кількох ресторанах швидкого обслуговування у Санкт-Петербурзі. Веде блог Сила Ума, де детально описує свій бізнес-досвід.
Вигадати і написати правила не так вже й складно. А ось щодня виконувати їх, виявляється, набагато складніше.
Коли наша роздрібна мережа налічувала п'ять магазинів, а нашій компанії виповнилося лише один рік, я відчув, що втрачаю контроль над ситуацією. Фактично ми вже були мережею магазинів, але компанія була до цього зовсім не готова – ми ще не встигли створити систему, налаштувати та налагодити бізнес-процеси, від чого часто були помилки, хаос та бардак. Я втомився говорити одне й те саме – треба було створювати правила.
Це був переломний момент, після якого ми зосередилися на регулярному менеджменті. Ми почали малювати бізнес-процеси та писати процедури. Я бачив у цьому порятунок від хаосу.
На розробку стандартів витрачалося дуже багато часу, зусиль та енергії. Деякі менеджери жартували: я готовий робити будь-що, перекладати документи в 1С, чистити базу даних, працювати в залі - тільки, будь ласка, не писати процедури :)
Але, як виявилося, розробити та написати процедури було мало. Це просто нічого. Потрібно було зробити так, щоб ці процедури почали реально працювати, щоб люди їх почали реально виконувати. Інакше все це так і залишилося б папірцями, а вся наша праця була б марною.
І ми почали працювати над втіленням стандартів у життя. Ось цебуло по-справжньому складно. Кінцевої мети я так і не досяг. Компанія не могла зупинитися у розвитку, ми все зростали і росли (з власної волі, і навіть вимушено), що неминуче відволікало від внутрішньої роботи. Але все-таки деяких результатів ми досягли.
Працюючи у громадському харчуванні, я зіткнувся із добре знайомою проблемою. Це проблема виконання правил, тобто законів. Адже ми в житті звикли, що закони можна порушувати. Наприклад, не пристібатися за кермом. Так і в бізнесі люди порушують стандарти. Просто у громадському харчуванні все це виражено дуже гостро, адже персонал працює із продуктами, які потім їдять люди.
Як зробити так, щоб стандарти реально працювали?
Тут не вистачає реальної корпоративної культури, реальних цінностей. Регулярний менеджмент (стандарти) працюватиме неправильно без живої корпоративної культури.
За 1,5 місяці я попрацював у чотирьох мережах швидкого харчування у Санкт-Петербурзі. Стандарти реально виконувались у компаніях із сильною живою корпоративною культурою – у «Макдональдсі» та у «Теремці» (це справжні підприємницькі компанії!). Стандарти виконувались формально у компаніях, де й корпоративна культура була формальною, тобто фактично її не було – у «Папа Джонс» та «Сбарро».
Можна написати скільки завгодно красивих процедур і стандартів, але вони не працюватимуть, якщо компанія, перш за все вище керівництво, менеджери, не захочуть реально, навіть фанатично, їх дотримуватися. Головний сигнал йде згори. Щоб працювали стандарти, потрібна реальна безкомпромісна боротьба за цінності компанії.
Коли я був директором роздрібної мережі «Книжка за книгою», наш офіс знаходився всередині великого магазину. Виходячи з магазину, я зупинявся перед охоронцем, відкривав сумку та показував йомувміст - чи не виніс я щось із товару? Звичайно, підозрювати мене в крадіжці було, як мінімум, безглуздо, але це була наша внутрішня процедура, встановлена для всіх. І я хотів показати, що її встановлено саме для всіх, без винятків.
Рей Крок особисто перевіряв ресторани. Коли він знаходив сміття в ресторані "Макдоналдс" він лютував. Він безкомпромісно боровся за цінності та стандарти "Макдоналдса" - якість, чистоту, швидкість обслуговування. Він хотів бути найкращим у цьому без компромісів! Ця пристрасть і ставлення передавалася всій компанії згори донизу.
Якщо, за великим рахунком, керівнику компанії все одно з якоїсь свіжості інгредієнтів виробляється його продукція, якщо він здатний піти на компроміси заради короткострокових цілей (адже все одно купують!), то це ставлення пошириться хвилями по всій компанії - від заступників до менеджерів, від менеджерів – кухарям.
Якщо менеджери просять приготувати на обід збільшену піцу не за стандартами, чому звичайний піцамейкер не може вчинити також? Якщо керівник не надів фартух, зайшовши на кухню, то цей стандарт можна порушувати й іншим. Якщо порушено один стандарт, то можна порушувати й інші. Це сигнал.
Найсмішніше, що саме в «Папа Джонс» та «Сбарро», де норми безсовісно порушувалися, а персонал не мав поваги і гордості за свій продукт, «картонні» корпоративні цінності формально насаджувалися. Так, у «Папа Джонс» на дошці висіла місія компанії – якісь типові гарні слова, в які ніхто не вірив про особисту ініціативу, свободу та розвиток. Колега сказав мені: «Для того, щоб здати атестацію, треба напам'ять вивчити цю херню, це найголовніше, що запитують».
У «Макдональдсі» та «Теремці» я не побачив плакатів із корпоративною місієюна стінах, проте менеджери, які там працювали реально та принципово виконували стандарти (а це не можна було зробити без віри у цінності компанії). У цих компаніях була справжня культура.
Отже, що впливає реальне виконання стандартів?
1. Жива корпоративна культура. Вірити у те, що робиш. Реально, а не на словах любити свій продукт, і прагне бути найкращим у тому, що ти робиш. Не йти на компроміси у головних речах. Бути дуже важливими у виконанні прийнятих стандартів (законів).
2. Нікому не можна порушувати навіть найнезначніші прийняті стандарти. Якщо порушила одна людина, то можна всім. Якщо порушив один стандарт, то теоретично можна порушити й інший.
3. Або виконувати, або міняти. Якщо стандарт (закон) практично виконати не можна (застарів, умови змінилися, непродуманий стандарт), його треба змінювати чи все-таки виконувати його. Якщо припинити його виконувати, дивися п.2. Не треба бояться змінювати стандарти. Якщо їх не змінювати, це вже інша крайність, і компанія може просто закостеніти. Наприклад, у “Макдоналдсі” були стандарти, які виконувались формально, коли ніхто не розумів, навіщо робиться процедура…
4. Створювати стандарти, які зручно та вигідно виконувати людям. Треба прагне зробити процедури максимально комфортними та вигідними для людей. Чим простіше виконувати, тим більше шансів, що люди це робитимуть. Адже людина завжди робить так, як їй простіше. Ось, наприклад, є газон у вигляді квадрата. Люди проклали стежку прямо газоном, тому що по діагоналі йти ближче. Дуже складно буде людей змусити не ходити газоном. Тут можна допомогти «корпоративна культура» (ходити по газонах погано!) та лідер, який обходитиме газон. Але в даному випадку можна зробити простіше - прокласти подіагоналі доріжку, тобто легалізувати стежку. Звичайно, не завжди так можна вчинити, але треба прагнути знайти те, що можна без шкоди легалізувати (навіть поміняти чинні стандарти). Створення процедур має нагадувати створення дизайнерського інтерфейсу – просто та інтуїтивно зрозуміло.
5. Люди повинні розуміти зміст процедур. Якщо вони не бачитимуть сенсу у своїх діях, то все буде формально, вони будуть як роботи. У нас у «Книзі за книгою» була проблема – продавці «консервували» книжки на складі. Простий директивний документ не міг допомогти. Тоді ми зробили процедуру у вигляді коміксу, який пояснював зміст усіх дій.
6. Процедур не повинно бути надто багато. Не можна описати та стандартизувати все. Критичний обсяг інформації призведе до того, що персонал просто не сприйматиме процедури, і вони не виконуватимуться.
7. Контроль, дисципліна та відповідальність. Сильна корпоративна культура не скасовує контролю, дисципліни та відповідальності за порушення.