Корупційна гравітація як розпізнати симптоми розпилу в закупівлях.
Про корупцію у держкомпаніях говорять докладно та багато. Але це не означає, що у приватних організаціях корупції менше. Власники та генеральні директори компаній дуже люблять боротися з нею силовими та адміністративними методами. Наприклад, служба безпеки підключається у тих випадках, коли виплив конкретний корупційний кейс, розбирає інцидент і підключає до розслідування правоохоронні органи. Але на цьому етапі боротися зі злом надто пізно — шкоди вже завдано.
Виявити корупційні факти в закупівлях не так просто — адже ви не можете прикріпити жучок до кожного співробітника і постійно за всіма стежити. Але цього не потрібно. Корупція як гравітація – ви її не бачите, але відчуваєте ефект. Тому зверніть увагу на симптоми закупівлі, які вказують на високу ймовірність наявності корупції.
Хто займається закупівлями?
Варто почати турбуватися, якщо ваші закупівлі/ініціатори заробляють дуже мало, нижче за ринкові зарплати, але при цьому ніхто не скаржиться. Наприклад, в одній великій компанії провели експеримент — скоротили і так низькі зарплати у відділі закупівель на 30%, і ніхто не звільнився. Очевидно, що у цьому випадку співробітники не розглядають заробітну плату як основне джерело доходу.
Дроблення лотів, бюрократія та фірми-одноденки
Найочевидніше — у тендерах беруть участь і перемагають ті самі постачальники. Новому постачальнику дуже складно зав'язати відносини з компанією, доводиться долати величезну кількість бар'єрів: проходження передкваліфікації, перевірка СБ, подання звітності, пошук зацікавлених осіб та встановлення зв'язку.
Подивіться, чи є на сайті компанії розділ «Для постачальників», чи вказанотам інформація про поточні тендери та про те, як стати постачальником? Чи є у наявності форма зворотного зв'язку та контактні дані фахівців відділу закупівель? Чи є можливість зв'язатися зі службою внутрішнього контролю та повідомити про порушення? Чи ведеться тендерно-договірний процес у хмарній системі e-sourcing із можливістю доступу співробітникам внутрішнього контролю? Чи відображається інформація про те, хто і коли подавав комерційну пропозицію, як проводився відбір постачальників? Наскільки зрозумілі та прозорі критерії оцінки? Чи отримувачі отримували відповіді на свої запитання своєчасно та в повному обсязі? Якщо цього немає, то велика ймовірність, що тендери будуть віддані «своїм» постачальникам.
Наступний чинник – бюрократія. Чим більший у компанії документообіг, тим менше сторонніх постачальників братимуть участь у тендерах — величезна кількість формальних вимог їх відлякує. Тим часом, "свої" постачальники вже "в темі", а тому готові витрачати час на тендери. Крім того, тривалі терміни затвердження контрактів та величезна кількість погоджень стимулюють людей обминати процедури. Контроль у разі пропадає, і ініціатор може легко цим скористатися.
Іноді технічні завдання прописані так детально, що вони підготовлені під конкретних постачальників. Найчастіше такі техзавдання пишуть самі постачальники. У подібних ТЗ немає вказівки на те, яку проблему потрібно вирішити, проте докладно описано необхідне рішення. Природно, у цьому випадку тендер виграє той, чия пропозиція ближча до опису у ТЗ. Буває і так, що в ТЗ включають зайві вимоги до постачальників, виконання робіт, що знижує конкуренцію і збільшує вартість. Наприклад, у разі IT-систем або обладнання ТЗ прописують рішення конкретного вендора.
Якщо відсоток термінових позапланових закупівель становить від 20% і вище, то велика ймовірність того, що ініціатори морочать голову менеджменту на тему «якщо не закупимо швидко цього постачальника, то виробництво зупиниться». Менеджмент йде з приводу. Вибіркові перевірки тендерних результатів показують, що пропозиція постачальника, що виграв, вищий за середньоринкові показники на 20-30%. І на запитання «чому так» закупник/ініціатор зазвичай не може відповісти переконливо.
Операційні закупівлі контролюються самими ініціаторами. Вони ж створюють заявки та замовлення в системі та організують оплату. На питання відділу фінансів, чи було надано послугу, вони незмінно відповідають: «Так, була!». Але за фактом виявляється, що ваша компанія, наприклад, сплатила постачальнику транспорту послугу доставки продукції до складу клієнта, хоча контракт був укладений за умови самовивезення. Або, наприклад, ініціатор вибирає постачальника копійного друку та ставить підпис на актах з кількістю копій. За фактом їх кількість може бути значно меншою, але компанія переплачує через змову постачальника з ініціатором.
Помітили, що у тендерах виграють маловідомі на ринку компанії? Придивіться уважніше. Під час перевірки цих компаній виявляється, що основний оборот у них із вашим підприємством. Зазвичай це всілякі ІП та фірми-одноденки. Все дуже погано, якщо на ринку про вашу компанію склалася думка, що поляна зайнята. Нові постачальники не йдуть на тендери, як би ви їх не зазивали. При відвертій розмові кажуть, що неодноразово куштували, але їм завжди відмовляли, а витрачати час і бути спойлерами вони не хочуть.
Бюджет, контроль та саботаж
Багато компаній в Україні навіщось підміняють функцію закупівель тендерним комітетом, вважаючи, що це допоможе боротися з корупцією.За фактом ТК лише відстежують, чи дотримано формальних вимог — наприклад, чи є постачальник офіційним дилером, чи було закупівлю здійснено в рамках бюджету. До складу тендерних комітетів входять співробітники топ-менеджменту, але вони не є експертами в закуповуваній продукції і не завжди володіють ситуацією на ринку. В результаті вони змушені «миритися» з тим, що представляє закупівель/ініціатор на тендерному комітеті.
Якщо на етапі бюджетування не залучається відділ закупівель, то ініціатори можуть закласти до бюджету всілякі подушки, в тому числі для покриття відкату. Відділ фінансів у цьому випадку не може проконтролювати, наскільки обґрунтовано цей бюджет; він лише дивиться на загальні суми та витрати минулих періодів.
Коли не вдається провести аналіз щодо конкретної закупівлі, це також може бути ознакою корупції. Наприклад, в ERP/SRM-системі немає можливості відстежити весь шлях від створення потреби до оплати. Сліди губляться і відновити історію вже неможливо. Або, наприклад, в рахунку зазначена загальна сума без деталізації - ремонт двигуна на 1,5 млн рублів. При цьому неясно, яка сума була витрачена на запчастини, яка на послуги з діагностики та ремонту.
Якщо в компанії немає чітких правил, що регламентують закупівлі, то співробітники вигадують свої власні, які нерідко йдуть урозріз з інтересами компанії. Очевидно, що корупційні ризики зростають.
Найчастіше ініціатори закупівлі живуть у своєму світі, їх ніхто особливо не контролює. Ухвалення рішень у цьому випадку сконцентровано всередині функцій. Намагаючись зрозуміти, як система працює зсередини, відділ фінансів/внутрішній контроль стикаються з протидією та саботажем.
Ніхто, крім ініціатора, не контролює виконання умов договору. Відділ закупівельпроводить тендер та забуває про нього на найближчі два роки. Фінанси не хочуть вникати в деталі закупівлі, доки є бюджет і він не перевищений. Постачальник залишається віч-на-віч з ініціатором, який може змінити комерційні умови на свій розсуд.
Що робити, якщо є ознаки корупції у компанії?
Не можна стверджувати зі стовідсотковою впевненістю, що за наявності перелічених ознак у компанії процвітає корупція. Але за нашою практикою присутність таких елементів значно підвищує її ризик. Адже якщо не працює система стримувань та противаг, то співробітнику ніщо не заважає домовитися з постачальником.
Що ж робити, якщо ви провели поверхневий аналіз системи закупівель та виявили ознаки з переліку вище? Проведіть повноцінний аудит із залученням експертів із закупівель. Ваше завдання — зрозуміти, де в закупівлях зосереджено «вузькі місця», які найбільше впливають на корупційні ризики. Після цього реорганізуйте систему закупівель таким чином, щоб їх усунути.