Лін, 6-сигма та ТГС покращують діяльність організації

Правильне поєднання цих методик у гірничодобувній та металургійній галузях промисловості Бразилії приносить помітні результати. Про успішне застосування методики iTLS на підприємствах групи Votorantim розповів сайт //www.industryweek.com

Автор: Реза Р. Пірасте Переклад: Денис Стариков

Лін+6Сігма+ТОС

Очевидно, що виробничі організації, орієнтовані на отримання прибутку, концентрують зусилля на тому, щоб досягти намічених рівнів доходів від своєї виробничої діяльності, покладаючись на власні потужності та ресурси. Якщо намічені обсяги не досягнуто, це призводить до низького рівня доходів та високого обсягу товарно-матеріальних запасів, через що збільшуються операційні витрати. Як наслідок, величина прибутку і показник рентабельності інвестицій зазнають істотного негативного впливу. Ця ситуація також вводить організацію у стан стресу та деякої спустошеності через, здавалося б, парадокс, коли ключові організаційні ресурси стають потенційною загрозою для отримання компанією доходів у майбутньому.

Для покращення ефективності діяльності та збільшення прибутковості організацій прийнято застосовувати різні методики в рамках процесу безперервного поліпшення, такі якБережливе виробництво (Лін), 6-Сігма та Теорія обмежень систем (ТОС). Однак тривалий час не проводилося жодних наукових досліджень, які могли б виміряти ефективність та внесок від використання таких методик у покращення діяльності організацій. З цієї причини, у період із 2003 по 2005 р.р. проводилися масштабні дослідження цього питання, у межах яких аналізувалась також ефективність від спільного використаннятрьох цих методик у логічній послідовності, а також порівнювали отримані результати з результатами від використання лише однієї з цих методик.

Інтегрована модель методик у рамках процесу безперервного покращення піддавалася серії спеціальних тестів, відомих як iTLS. У цю модель iTLS входили Теорія обмежень систем, створена Еліха Голдраттом, методикаЛін-виробництва, більш широко відома як Виробнича система Toyota, а також 6-Сігма - методика, створена компанією Motorola. Ця модель передбачала використання згаданих методик у певній послідовності, яка сприяла акцентуватись на ключових сильних сторонах кожної з цих методик.

Через 2,5 роки, за які на 21 виробничому заводі 211 фахівців в галузі процесу безперервного поліпшення впроваджували методики, що їх віддають перевагу, було виконано 105 проектів.

Дослідження дозволило виміряти фінансову ефективність, одержувану у вигляді застосування кожної з цих методик. Статистичний аналіз показав, що методикиЛін та 6-Сигма сприяли отриманню суттєвих фінансових результатів у організацій, у яких вони були застосовані. Результати застосування цих методик окремо були приблизно однакові (отримана величина значущої ймовірності (P-Value), що дорівнює 0,622, не вказувала на суттєву різницю між двома цими методиками при аналізі фактора фінансової ефективності).

Однією з організацій, що використовували інтегрований підхід, була група компаній Votorantim — четверта за величиною приватна організація Бразилії, яка здійснює свою діяльність у кількох країнах та на різних сегментах ринку, як, наприклад, гірничодобувна промисловість, металургійна, цементна, целюлозно-паперова, сталеплавильна промисловість, а також виробництво фруктових соків. На п'яти заводах було впроваджено інтегровану систему ТОС, Лін-виробництва та 6-Сігму – так звану методику безперервного поліпшення iTLS, розроблену та у всіх подробицях оприлюднену у 2006 році доктором Резою Піратеш (Піратеш і Фарах, 2006 р.). Двома з цих заводів, про які йтиметься нижче, були гірничодобувна фабрика та металургійний завод.

У наведеному нижче практичному прикладі методика iTLS дозволила успішно синхронізувати виробництво та використовувати наявні виробничі потужності для забезпечення стабільності процесу. Ця методика була безперешкодно застосована завдяки залученню персоналу організацій та їхньої сильнішої націленості на успіх. Модель інтегрованої системи ТОС, Лін-виробництва та Моделі 6-Сигма (iTLS) iTLS поєднує в собі три найпотужніші складові, –Лін, 6-Сигма та ТОС – оптимально узгоджуючи та синхронізуючи їх:

фокусування лише з кількох найважливіших елементах, обмежують діяльність підприємства у цілому, шляхом застосування ТОС;
усунення шлюбу під час виробництва шляхом виявлення про «прихованих фабрик» у межах методикиЛин ;
зменшення можливості виникнення небажаної варіативності для забезпечення стабільності процесів за допомогою 6-сигма.

Застосування на виробництві даної інтегрованої системи безперервного поліпшення дозволило домогтися того, що залучені у виробничий процес потужності та ресурси конвертувалися у стабільне виробництво, що генерує доходи з часткою прибутку.

Результати

Наведений нижче практичний приклад є коротким описом досвіду застосування методики iTLS у кількох бразильськихконгломератів, куди входили гірничодобувні фабрики, фабрики зі збагачення руди, а також металургійні. У всіх прикладах, де йдеться про застосування методики iTLS, показник проходу для виробництва значно збільшувався за 3-4 місяці. Подальше використання цієї методики протягом наступних 3-4 місяців дозволило стабілізувати виробничі процеси, поряд із досягненням стратегічно важливих цільових обсягів виробництва, що раніше вважалося практично неможливим.

Нові виробничі показники істотно перевершували попередні, причому не вливалися інвестиції у додаткові потужності. Наслідком було досягнення вищих показників доходів, прибутку і рентабельності інвестицій.

Практичний приклад

Вихідні умови: Жоден із заводів було досягти цільових обсягів виробництва, хороші виробничі показники були лише одиничними явищами, що призводило до втрати доходів через прострочених поставок. Управляючі заводів зазнавали постійного тиску через те, що стратегічні виробничі показники не досягалися і, як наслідок, погіршувалась вся діяльність організації.

Спостерігалися й інші небажані явища:

Поставлених цілей не досягалося.
Кількість дій, що приймаються, було великим і продовжувало зростати, внаслідок чого керувати цими діями було складно.
Наростаючий тиск через придбання дедалі більшого обсягу ресурсів.
Співробітники зневірилися; існувала думка: «що більше ми намагаємося, тим менше ми домагаємося».
Пошук винних осіб з одного боку та їх постійні виправдання з іншого боку, поряд із позицією невтручання деяких співробітників, створювали негативну атмосферу, в якій не булопозитивне співробітництво між персоналом.
Продуктивність використання ресурсів була дуже низькою.
Відсутність необхідних превентивних заходів.
Апатія працівників.

Застосування

Модель iTLS була одночасно використана на всіх заводах. Цілями її були стабілізація та оздоровлення виробничих процесів для забезпечення оптимальної взаємодії з ринком. Виділялися 4 основні елементи: 1) Застосування інструменту ТГЗ «Барабан-буфер-канат» для виявлення обмежень виробничого процесу та планування обмежувальної ділянки:

Ресурс-«барабан», який задавав темп витягування для виробництва та встановлював ТАКТ для поставок (тобто виробництво почало працювати таким чином, щоб безпосередньо реагувати на вимоги покупців) продукції, що виробляється на ринок.
Створення буферів, що відносяться до ресурсу-«барабану» і забезпечують захист від відхилень у виробничому процесі і у відвантаженні.
Витягує відпустку матеріалів («канат»), що забезпечує синхронізацію виробничого процесу з ресурсом-«барабаном».

2) Застосування інструментів Лін виявлення етапів, винних за виникнення виробничого шлюбу, і виключення їх із виробничого процесу з метою збільшення його ефективності. 3) Застосування інструментів 6-Сигма для забезпечення стійкості виконаних змін, впровадивши статистичний контроль за виробничими процесами. 4) Впровадження усталених шаблонів і методик щодо вирішення проблем, доступних для робітників і керуючого персоналу, з метою того, щоб кожна з цих груп співробітників могла самостійно забезпечувати безперервні поліпшення своїх процесів.

Існує пряма залежність міжреакцією працювати ресурсу-«барабана» разом із підтримкою стабільності виробництва та показниками фінансової ефективності. Як тільки на основі визначення оптимальної потужності обмеження було знайдено «барабан», його робота стала ключовим моментом для відпуску матеріалів та здійснення відвантажень.

Ресурс-обмеження необхідно було захистити від можливих відхилень, що виникають на попередніх етапах виробничого процесу в результаті взаємозалежних операцій. Метою цього було забезпечення того, щоб необхідна потужність цього ресурсу була задіяна у виробництві у повному обсязі. В організаціях з безперервним виробничим процесом захист ресурсу-обмеження, що є відправною точкою для організації роботи «барабана» і відділу відвантажень, була здійснена шляхом створення буферів заданого розміру, що живлять цей ресурс при збоях виробничого процесу для забезпечення безперервного виробництва і безперебійних поставок.

Як тільки відбувалося використання буферів необхідного розміру, вони починали поглинати всі негативні відхилення, що потенційно впливають на ресурс-обмеження та процес відвантаження. Було важливо зрозуміти, що при впливі таких відхилень на буфер, останній зменшувався обсягом і потребував відновлення. Його заповнення стало можливим завдяки залученню надлишкових потужностей, що передують ресурсу-обмеженню («барабану») та відділу відвантаження (

10%). Вони по суті являли собою захисні потужності. Використання їх у разі виникнення відповідних потреб і дозволило здійснювати поповнення буферів.

Таким чином, будь-який виробничий етап, продуктивність якого становила менше 110% продуктивності «барабану», вважався обмеженням, оскільки він потенційно міг надатиглобальний негативний вплив на величину проходу. Могло здатися, що діяльність у такому разі була тимчасово незбалансованою. Однак потім робочі бригади розпочали роботу з метою отримання максимальної вигоди від виробничого процесу за допомогою зниження та стабілізації обсягів шлюбу. Для цього використовувалися інструменти 6-сигми, що дозволяють знизити варіативність. Ця модель включала управління буфером з метою оптимізації процесу прийняття рішень, заснованого на інтерпретації стану буферів у певні моменти часу. Буфери стали основними джерелами інформації для керівництва, дозволяючи йому відстежувати, що відбувається у виробничому процесі, запобігати потенційним загрозам, визначати причини їх виникнення та приймати рішення, що сприяють забезпеченню процесу безперервного поліпшення. І тому використовувалися інструменти Статистичного управління виробничим процесом.

Схожість результатів, отриманих завдяки використанню моделі iTLS, відповідала очікуванням. Нижче наведено деякі з отриманих результатів, яких зумів досягти кожен завод:

Виробництво збільшилося на 10%, що дозволило на 100% задовольнити вимоги споживачів без необхідності залучення додаткових капіталовкладень.
Прибутки зросли на 5%.
У кожної компанії терміни окупності знизилися за кілька місяців, але в одному заводі величина його становила лише 28 днів – небувало низький рівень.
Виробничі процеси стабілізувалися, що дозволило досягти спрогнозованих раніше стратегічно важливих цільових обсягів виробництва.

Євгеніо Гермонт, Генеральний директор компанії Votorantim Metais Unidade Tres Marias, зазначив, що «... нам вдалося досягти успіху.у цьому масштабному починанні... і тому ми й досягли всіх поставлених цілей...»

Синергетичність у застосуванніТОС, Лін та 6-Сигма, виражена в моделі iTLS, стало засобом для забезпечення швидкого та ефективного поліпшення продуктивності на гірничодобувних та металургійних заводах. Це, своєю чергою, дозволило на 100% виконати зобов'язання перед клієнтами. Ця модель використовувала інструменти Теорії обмежень систем, що дозволяє фокусуватися на змін, що вимагають аспектах, методики Лін, що забезпечує усунення виробничого шлюбу, і системи 6-Сигма, що здійснює контроль над виробничим процесом і виникають відхилення.