Менеджмент Механізм прийняття управлінських рішень

Глава 6. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень

6.3. Механізм прийняття управлінських рішень

Технологія менеджменту має такі складові:

Загальне керівництво ухвалення рішень.
Правила ухвалення рішень.
Плани прийняття рішень.
Ухвалення двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії.
Цільові групи та їхня роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях).
Матричний тип взаємодії.

Перші три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління, останні три - горизонтальний зв'язок у координації прийнятих рішень.

Фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень та можливостей їх реалізації.

Загальне керівництво прийняттям рішеньпередбачає, що прийняття рішень перебуває у руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований своєю чергою вищому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішень з лінійних посад. Кожен керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищим керівником, минаючи свого безпосереднього керівника. Такий механізм уражає американського менеджменту.

В американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджатися матеріальними та трудовими ресурсами, необхідними для отримання намічених результатів. Тут права та відповідальності мають бути рівними. Керівники функціональних підрозділів надають допомогу лінійним керівникам якекспертів та звітують перед ними, але не наділяються правами та відповідальністю, які має лінійний керівник. Загальний керівник до ухвалення рішення зазвичай приймає пропозиції і вислуховує думки як безпосередніх підлеглих, а й окремих працівників, які зазвичай висловлюють його під час укладання колективних договорів, у яких інтереси працівників представляють профспілки.

Правила прийняття рішень,чи нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. Вони формулюються дії, необхідні реалізації прийнятих рішень за певних умов. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами та поділяються на оперативні, стратегічні, організаційні.

Оперативні правила зазвичай формулюються в середній управлінській ланці у вигляді різних інструкцій.

Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу виробів і послуг, що випускаються, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління при участі середньої ланки управління та не мають тимчасових обмежень.

Організаційні правила ґрунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети та характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх правничий та відповідальність, і навіть розмір дивідендів, оплату вищих керівників і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

Планиє засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні досягнення намічених цілей у межах конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому ухвалення управлінських рішень здійснюється у межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до умов, що змінилися. В американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах з метою ув'язування стратегічного та оперативного управління.

Звичайний річний плановий цикл великих фірмах США починається з визначення вищим керівництвом орієнтирів плану для виробничого відділення чи стратегічного центру господарювання, що є центром прибутку.

Виробниче відділення чи СЦХ - це низовий рівень відповідальності фірмі за закінчений цикл господарську діяльність, тобто. за розробку, виробництво, збут відповідної продукції та послуг. Плановими показниками їм є обсяг продажу, прибуток, капіталовкладення. Кожне виробниче відділення або СЦХ після цього готує детальний річний план, який містить прогноз за такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду виробу, прибутки від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення.

Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищим керівником (віце-президентом), після чого за остаточним варіантом приймається рішення, яке стає обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюють керівник виробничого відділення. За підсумками оцінкиприймаються рішення щодо необхідності внесення коректив до планових показників або застосування конкретних заходів. Про будь-які суттєві відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти власні рішення, обов'язкові для виконання.

Прийняття двосторонніх рішенькерівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без погодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень у рамках затверджених правил та планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи в виробничій відділеннях, що знаходяться на одному рівні управлінської структури. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт та отримує повноваження щодо прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділеннях як координатори прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні випуск конкретного вироби. Найчастіше це стосується розробки нових виробів або розробки та випуску виробів, частини та компоненти яких виготовляються у різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, що відповідає за випуск кінцевого продукту, та має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва та збуту.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень та функціональних підрозділів, але він не має адміністративної влади, яку одержують лінійні керівники.

Цільові групидіють на основі групової взаємодії та приймаютьрішення щодо конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі та мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету чи комісії, призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Водночас члени групи продовжують перебувати у підпорядкуванні свого керівника.

У матричних структурах,на відміну від двох попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, що надаються керівникам функціональних підрозділів. Виникає мережна структура, що дозволяє приймати рішення в умовах, що все більш ускладнюються, що стосуються все більш складних проблем.