Методика визначення діапазонів посадових окладів, Контент-платформа

Методика визначення діапазонів посадових окладів

1.1. Ця Методика визначає рекомендовані умови та порядок встановлення діапазонів окладів за посадами залежно від вимог до професійної підготовки та рівня кваліфікації, які необхідні для здійснення відповідної професійної діяльності (професійних кваліфікаційних груп), з урахуванням складності та обсягу виконуваної роботи.

1.2. Визначення діапазонів посадових окладів складається з наступних етапів:

1.2.1. Наділення конкретної посади певною кількістю балів та присвоєння на цій основі відповідного рангу (далі – ранжування посад).

1.2.2. Визначення кожного рангу діапазону посадового окладу.

1.3. Процедура ранжування посад проводиться комісією з ранжування.

2.Принципи оцінки посад

2.1. Оцінці підлягають усі посади штатного розкладу (за винятком посад працівників із числа професорсько-викладацького складу, інституту військового навчання, наукових підрозділів). У разі потреби запровадження нової посади спочатку оформляється посадова інструкція на неї, потім проводиться ранжування, після чого допускається введення посади до штатного розкладу університету.

2.2. У рамках ранжирування оцінюється посада, а чи не співробітник. Оцінка проводиться з огляду на те, як посадові обов'язки повинні виконуватися на цілком прийнятному рівні.

2.3. Посада оцінюється відповідно до її поточних характеристик. Якщо у перспективі функціонал посади може змінитись, після внесення змін до посадової інструкції посаду необхідно переоцінити.

3.Процедура визначення діапазонів посадових окладів

3.1. Як метод розрахунку рейтингових балів використовується метод, ключовим положенням якого є формалізація вимог до посади, а також встановлення відповідності між окладом та обов'язками, що покладаються на цю одиницю штатного розкладу.

3.2.Ранжування посад університету, за винятком посад з числа професорсько-викладацького складу, науковців та працівників інституту військового навчання

3.2.1. Для ранжування посад університету застосовується набір факторів (Додаток 1 до цієї Методики):

Під знаннями розуміється сукупність та тип інформації, яка необхідна для виконання роботи, передбаченої посадовою інструкцією. Цей показник передбачає оцінку майстерності та пов'язаних з ним знань, навичок та умінь, необхідних для задовільного виконання роботи. Ця оцінка проводиться у двох площинах: освіта та досвід роботи з даної посади або набору функцій.

3.2.1.2.Період навчання (входження на посаду)

Під періодом навчання (входження на посаду) розуміється час, необхідний для роботи в університеті середньому працівникові, щоб досягти на цій посаді бажаного професіоналізму та продуктивності. Оцінюючи періоду навчання слід враховувати проблеми роботи як і рівень знань і досвіду співробітника. Залежно від існуючого на даний момент досвіду роботи співробітників та прогнозованого часу на навчання формується план розвитку оплати праці.

3.2.1.3.Фізичні зусилля

Фактор фізичних зусиль є ступенем фізичної напруги, необхідного для виконання типових і регулярних обов'язків,зафіксованих у посадовій інструкції. Розподіляються службові обов'язки за рівнем фізичних зусиль таким чином:

легка робота, що вимагає слабкої фізичної напруги, обов'язкове сидяче становище більшу частину часу;
робота, що вимагає незначної фізичної напруги, передбачає часті вставання, ходьбу, нахили та регулярні операції на комп'ютері або офісному устаткуванні
робота, що вимагає фізичної напруги вище середнього рівня, передбачає постійне стояння, ходьбу, нахили, безперервне використання обладнання, у тому числі і офісного (монотонна робота, що повторюється);
робота, що вимагає сильної фізичної напруги, але лише періодично або на проміжних етапах її виконання;
робота, що вимагає сильної фізичної напруги регулярно;
виключно важка робота, великі фізичні навантаження, що визначаються її специфікою або тривалим характером зусиль, що додаються.

3.2.1.4.Розумові зусилля

Розумові зусилля є сукупність розумової напруги і зорової уваги, необхідного до виконання посадових обов'язків. Цей фактор визначає рівні уваги та концентрації при виконанні роботи та/або її плануванні та аналізі.

3.2.1.5.Обсяг ініціативи

Обсяг ініціативи пов'язаний зі ступенем самостійності посади під час виконання посадових обов'язків. Виділяються такі рівні обсягу ініціативи (у порядку зростання ініціативності):

співробітник слід певним інструкціям: інструкції є у наявності, надходять від безпосереднього контролера роботи, присутній постійно. Повноваження обмежені та постійно перевіряються;
співробітник слідує встановленимпроцедурам: всі посадові обов'язки жорстко визначені, хоча посада не перебуває під постійним контролем. Нестандартні ситуації завжди вирішуються вищим контролером (начальником);
співробітник слідує загальним інструкціям: не всі посадові обов'язки жорстко визначені. Цілі формулюються зверху, але планування та організація роботи проводиться працівником самостійно, хоча процедури виконання визначені. Звернення до вищого начальника має епізодичний характер;
співробітник слід загальній політиці: для цієї посади формулюються лише загальні цілі, розробка процедур та методів виконання роботи проводиться працівником самостійно, виходячи з політики організації;
Співробітник формулює процедури та методи роботи: носій цієї посади перебуває практично під самоконтролем, що здійснюється за результатами роботи. Стандарти продуктивності та якості виконання окремих посадових обов'язків встановлюються працівником самостійно;
співробітник формує політику, процедури та методи роботи: повний самоконтроль. Оцінка лише за кінцевим результатом.

3.2.1.6.Самостійність у прийнятті рішень

Фактор самостійності у прийнятті рішень тісно пов'язаний з попереднім, проте більшою мірою націлений на оцінку характеру та рамок рішень, які має приймати носій посади при виконанні своїх посадових обов'язків. Йдеться не лише про управлінські рішення, а й про рішення, пов'язані з виконанням різних технологічних інструкцій, рішення, що передбачають вибір з альтернативних варіантів. Градації самостійності у прийнятті рішень (за зростанням):

рішення співробітника ґрунтуються на повністю відомих факторах. Намічено загальний курсдій. Рішення приймаються для завершення операційного циклу;
рішення співробітника засновані на більшості відомих факторів, потрібен вибір кращої альтернативи з двох наявних. Рішення узгоджуються з вищестоящим керівництвом, як можуть наступити негативні наслідки;
рішення приймаються співробітником в умовах невизначеності, але скеровуються на узгодження з вищим керівництвом, перш ніж можуть настати негативні наслідки;
рішення, що передбачають високий рівень відповідальності за безлічі альтернатив. Негативний ефект, пов'язаний з помилками, не виявляється відразу;
рішення, які потребують високого рівня інтелекту, стратегічного характеру, що призводять до небажаних наслідків у разі помилок;
стратегічні рішення лише на рівні розробки політики, мають серйозні економічні наслідки. Результати стануть відчутними лише за певний проміжок часу.

3.2.1.7.Рівень контактів (комунікабельність)

Рівень контактів (комунікабельність) є обсяг взаємодії коїться з іншими як усередині, і поза організації у процесі виконання своїх посадових обов'язків. Рівні контактів:

контакти обмежені всередині одного підрозділу, переважно обмінюватись інформацією;
контакти між відділами, зазвичай, обмінюватись інформацією;
контакти перших двох рівнів, а також періодичні контакти поза університетом із проблем взаємних інтересів;
зовнішні та внутрішні контакти, пов'язані з розробкою та впровадженням політики, що вимагають впливу на інших співробітників для досягнення встановлених результатів. Або контакти на зовнішньому рівні, які передбачають взаємодію з посадовими особами суттєвовищого рангу з питань, які потребують пояснень, обговорень чи прийняття рішень;
зовнішні та внутрішні контакти, що вимагають високого ступеня такту, здатності взаємодіяти, розважливості. Передбачається наявність контактів та, можливо, вплив на посадових осіб будь-якого службового становища;
зовнішні та внутрішні контакти, що часто вимагають важких переговорів, бачення стратегії та почуття часу.

3.2.2. Кількість балів для кожного фактора визначена Додатком 2 до цієї Методики.

3.2.3. Кожна конкретна посада оцінюється по кожному з семи перерахованих вище факторів, виставлені за всіма факторами бали підсумовуються.

3.3.Визначення діапазону посадового окладу

3.3.1. Встановлення діапазонів посадових окладів здійснюється методом покрокових таблиць, які включають:

3.3.1.1. Таблиця рангів та балів (Додаток 3 до цієї Методики), в якій мінімальна кількість балів для 1-го рангу становить 300 балів, кількість рангів – 12. Відповідно до цієї таблиці всім посадам присвоюється певний ранг залежно від набраної кількості балів.

3.3.2. Таблицю діапазонів посадових окладів у кожному рангу. Діапазони посадових окладів за рангами формуються один раз і можуть переглядатися у разі потреби. Діапазони посадових окладів затверджуються наказом ректора. Для визначення використовується наступний алгоритм:

а) кожної посади визначається її вартість ринку праці;

б) перебуває середнє за рангом значення вартості ринку праці;

в) визначається середній за рангом розмір посадового окладу згідно з існуючим штатним розкладом;

г) визначається серединна точка – як середня між середнімза рангом значенням вартості на ринку праці та середнім за рангом посадовим окладом згідно з існуючим штатним розкладом;

д) мінімальний розмір посадового окладу за рангом визначається як серединна точка мінус 30%;

е) максимальний розмір посадового окладу за рангом визначається як серединна точка плюс 30%.

діапазонів посадових окладів

Фактори та максимальне їх значення

Майстерність та навченість (420)

2. Період навчання (входження на посаду) (90)

1. Фізичні зусилля (55)

2. Розумні зусилля (100)

Рівень відповідальності та старанності (425)

1. Обсяг ініціативи (145)

2. Самостійність у прийнятті рішень (145)