Моделі оргкультур
Моделі оргкультур – розділ Філософія, Менеджмент як система та вид управління Модель В. Сате. Суть моделі полягає у взаємо.
Модель В. Сате.Суть моделі полягає у взаємозв'язку організаційної культури з організаційною діяльністю. В. Сате виділивсім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
1)коопераціяміж індивідами та частинами організації – зразок
поведінки в організації не можна встановити лише за допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити усі можливі випадки. В одних організаціях найвищою цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Усе залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська чи колективістська;
2)прийняття рішень– здійснюється через вірування і цінності, що розділяються, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Процес прийняття рішень стає ефективнішим;
3)контроль– полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. Існує три механізми контролю:
- ринок – покладаються переважно ціни. Ціни та платежі, що змінюються, повинні стимулювати необхідні зміни в організації.
- клановість - повністю заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. У міру зростання та розвитку організації плановий механізм замінюється адміністративним, та був і ринковим.
4)комунікації– вплив культури відбувається у двох напрямах. Перше – відсутність необхідності комунікувати у справах, за якими є припущення, що розділяються. Друге - припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в отриманих повідомленнях.
5)лояльність организации– індивід почувається присвяченим організації тоді, що він ототожнює себе з останньою і відчуває деяку емоційну зв'язок із нею. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.
6)сприйняття організаційного середовищаіндивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що поділяють з ним один і той же досвід.
7)виправдання своєї поведінки– культура допомагає людям організації діяти осмислено. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть викладені уроки на майбутнє.
Модель Т. Пітерса - Р.Уотермана. Ця модель визначає як ряд вірувань та цінностей організаційної культури наводить компанію до успіху:
1) віра у дії – рішення приймаються у умовах нестачі інформації, відкладення рішень рівносильне їх неприйняттю.
2) зв'язок із споживачами – задоволеність споживача становить серцевину організаційної культури таких фірм.
3) заохочення автономії та підприємливості – культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
4) розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності – дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, є основою культури подібних організацій.
5) знання того, чим керуєш - управління не через зачинені двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти зпідлеглими на місцях їхньої роботи.
6) не займатися тим, чого не знаєш – одна з важливих характеристик культури фірм, що успішно діють. Ці фірми не визнають диверсифікації від основного бізнесу.
7) проста структура і нечисленний штат управління – становище менеджера у таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, яке впливом на відносини організації та, головне, її результати. Орієнтування на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не нарощування штатів.
8) одночасне поєднання гнучкості та жорсткості в організації – висока організованість у таких компаніях досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють та вірять у цінності компанії. Заохочується новаторство і прагнення брати він ризик.
Суть моделі в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до умов навколишнього середовища, що постійно змінюються, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Ця модель виходить із того, що цінності організаційної культури є найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділені в організації вірування та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура впливатиме на організацію у напрямку успіху.
Модель Г. Хофштеде. Суть моделі у перенесенні найбільш ефективних методів організаційної діяльності в інше культурне середовище. Великою популярністю користується підхід до вивчення національного в організаційній культурі та заснованої на п'яти змінних:
1) дистанція влади – ступіньнерівності між людьми, яку населення цієї країни вважає допустимою чи нормальною;
3) мужність - має два плюси: мужність і жіночність, що відображають те, як люди даної культури ставляться до цінностей типу «наполегливість», «самовпевність», «високий рівень роботи», «успіх і конкуренція», які асоціюються майже скрізь більшою мірою за участю чоловіка. Ці цінності відрізняються від «ніжних» цінностей на кшталт «життєві зручності», «підтримка теплих відносин», «турбота про слабких та солідарність», що асоціюються з роллю жінки. Мова - про переважання в суспільстві зразків поведінки, властивих або представникам чоловічої, або жіночої статі. Роль жінки відмінна від ролі чоловіка у всіх країнах, але в «жорстких» суспільствах ця відмінність більша, ніж у «ніжних».
4) прагнення уникнути невизначеності – ступінь, з якою люди цієї країни надають перевагу структурованим ситуаціям, тобто ситуації з ясними і чіткими правилами того, як слід поводитися. Ці правила може бути формалізовані, а можуть підтримуватися традиціями. У країнах із високим ступенем прагнення уникати невизначеності люди мають тенденцію виявляти більше хвилювання та занепокоєння, гарячковість у роботі чи авральність. Переважає думка, що все «не наше і незвичне» становить небезпеку. За низького ступеня прагнення – викликає пізнавальну цікавість.
Модель організації типу «Z» У. Оучі
Зобов'язання організації щодо працівників. Згідно У. Оучі, всі три типи організації цінують низький рівень плинності кадрів. Звільнення застосовуються лише у безвихідному становищі.
Однак те, як підтримується ця культурна цінність, розрізняються ці три типи організацій. Якщо в Японії з цією метою частіше використовується системадовічного найму, то американські фірми зазвичай орієнтуються на короткостроковий найм, представляючи індивіду свободу вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників та службовців будують свою життєву кар'єру, змінюючи невелику кількість компаній.
Оцінка виконання– всі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісні, так і якісні вимірювачі. Однак тимчасовий лаг та його вплив на кар'єру мають відмінності. Так, у "чисто" американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірювачів.
Планування кар'єри– кількість виконуваних у процесі проходження кар'єри функцій значно відрізняє японського та американського менеджерів. Третій шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках 3 - 5 функцій.
Система контролю– без контролю не обходиться жодна організація. Проте, кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і досить формальну систему звітності, то для «ідеальної» моделі пропонується переважно японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні та менш структуровані механізми. Одним із найефективніших механізмів є організаційна культура.
Прийняття рішень- перевага надається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівні групи і на консенсусній основі (все в основному згодні та приймають рішення до виконання).
Рівень відповідальності. Незважаючи на переваги групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонує для американської фірми типу «Z» зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (груповерішення та індивідуальна відповідальність) повинні «вжитися» один з одним. Вирішується це у багатьох випадках через механізм участі в управлінні, що зберігає традиційно останнє слово у рішенні за менеджером. Американська індивідуальність при цьому страждати не повинна.
Інтерес до людини. Наслідуючи японський підхід, У. Оучі пропонує у варіанті «Z» розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти інтерес до його домашнього життя, захоплень, віри, бажань, побоювань і натхнення. Типово американський підхід бачити в індивіді лише працівника обмежує можливості управління людиною в організації.
Модель У. Оучі отримала практично застосування ряді японських автомобільних заводів фірм «Тойота» і «Ніссан» США. У тих випадках, коли компанії систематично інвестували у своїх працівників та їх роботу протягом тривалого часу, спостерігалися поступові та значні покращення.
При визначенні галузевого своєрідності організаційних культур можна використовувати схему поділу галузевих культур, запропоновануДілом та Кеннеді. Автори такого підходу дали кожному з типів культур образні назви - "2 жорсткий хлопець", "міцно працювати - міцно грати", компанія "будьте впевнені", "процес". 3>
Фірми типу «жорсткий хлопець » поєднують високий ризик діяльності з високою віддачею. Вони представлені компаніями наступних галузей: будівельної, косметичної, консультативної, венчурно-фінансової, телевізійної, радіо. Лідери цих організацій схильні до жорстких взаємин, вони індивідуалісти, максималісти у бізнесі, забобонні люди. Сила працівників цих фірм у високій сприйнятливості нового. Їхня слабкість — у тому, що вони не враховують минулий досвід, живуть лише поточним,ігнорують кооперацію. Для їх життєвого стилю характерні дотримання останніх віянь моди, любов до словесних та спортивних протиборств.
Компанії «міцно працювати — міцно грати » відрізняються низьким сприйняттям ризику та високою віддачею. До цього типу компаній належать агенції з продажу нерухомості, дистриб'ютори автомобілів, роздрібні торгові підприємства та ін. Для лідерів подібних організацій характерні високі навички в галузі продажів, дружелюбність, командний підхід до вирішення проблем, відсутність забобонів. Позитивною стороною працівників тут є вміння співпрацювати у широкому діапазоні робіт, негативною – відсутність аналітичних навичок, скоростиглість висновків, відсутність перспективного погляду. Для їх життєвого стилю характерне прагнення колективного дозвілля, перевага командних ігор.
Організації типу «процес ». Для них властиві низький ризик діяльності та низька віддача. До таких компаній відносять фармацевтичні фірми, урядові структури, а західних країнах ще й банки, страхові компанії, фірми, здійснюють фінансові послуги. Лідери цих організацій обережні, точні та уважні, діють у рамках встановлених процедур. Співробітники відрізняються прагненням до порядку та систематизації діяльності. Їх слабкі сторони визначаються великою кількістю обмежень, пригніченістю ініціативи, монотонністю та одноманітністю роботи. Життєвий стиль представників компаній «процес» консервативний, вони віддають перевагу процесним видам спорту - плаванню, верховій їзді тощо.