Навіщо потрібно створювати «некаральну»
Виробниче середовище?
Ефективне функціонування системи управління БП в авіакомпанії досягається лише за умови активної участі в ній всього персоналу виробничих підрозділів. Це з тим, що основу управління БП становить попереджувальне (завчасне) виявлення небезпечних чинників (чинників ризику) доти, як вони виявлять у вигляді негативного події. Як наголошується в «Посібнику з управління БП», «розробка та виконання ефективних програм виявлення небезпечних факторів є основними умовами для дієвого управління безпекою польотів» (с.12-11).
Насправді першим виявляє той чи інший небезпечний чинник конкретний спеціаліст у процесі своєї професійної діяльності. Тому саме від персоналу, головним чином, залежить своєчасність виявлення небезпечних факторів та оперативне вжиття заходів щодо їх усунення. Крім того, персонал завжди є носієм інформації про допущені помилки або порушення, а також про офіційно незареєстровані інциденти. Доведення даної інформації до керівництва дозволяє визначити їх причини та розробити ефективні профілактичні заходи. Зрозуміло, що спеціаліст, який перебуває в атмосфері страху покарання за допущену помилку або порушення (спровоковане), ні про які небезпечні фактори нікому повідомляти не буде. З метою забезпечення умов для отримання інформації про безпеку діяльності в підрозділах впроваджується, чим повідомлялося вище,система добровільних повідомлень.
Стає очевидним, щоб кожен фахівець міг стати активним учасником системи управління БП, він повинен бути впевнений, що в авіакомпанії створено «некаральне» виробниче середовище, в якому за помилки, спровоковані порушення абоповідомлення про інциденти не карають. Це дозволить персоналу сформувати нове ставлення до безпеки польотів та усвідомити свою роль у вирішенні цієї проблеми.
Що відрізняє позитивну культуру безпеки?
Культура безпеки сприймається як сукупність цінностей, переконань, звичок поведінки, властивих персоналу і відбивають проведену в авіакомпанії політику безопасности. Основа культури безпеки - висока духовність. Подвійний стандарт, лицемірство – убивці культури. Не можна забувати, щосправи завжди голосніше за найгучніші слова.
У виробничій діяльності культура проявляється у:
-думках після мимовільно допущеної помилки ( страх і бажання приховати або виправдатися; або прагнення відверто розповісти про те, що трапилося, будучи впевненим, що фахівці об'єктивно у всьому розберуться);
-встановлення на догляд на 2-коло (прийнято це в авіакомпанії чи ні);
-відносинах в екіпажі (КВС – керівник, інші – підлеглі, виконують його команди; чи екіпаж-команда, де кожен має право голосу);
-відносинах у колективі (проблеми ставляться і вирішуються або від них відмахуються);
-вертикалі влади (слухають фахівця, який не обіймає високу посаду, або не слухає);
-стосовно фахівця, який припустився помилки (покарати або знайти небезпечні фактори, що призвели до помилки) і т.д.
Провідниками культури є керівники всіх рівнів. Особистим прикладом, стилем управління, ставленням до людей, проблем вони формують культуру в авіакомпанії. Керівник схвалює або відкидає ту чи іншу культурну спадщину.
Культура є завжди, але вона буває різною. Форми культури:
-патологічна (культура нікого нетурбує);
- реактивна (реагують лише на подію);
-проактивна (проблеми виявляються активно);
-генеруюча (націлює на постійний пошук факторів ризику).
За низького рівня культури високої безпеки не досягти. Зміна культури – делікатний і тривалий процес, оскільки культура спирається на традиції, носіями яких є люди. Прикладом може бути ставлення до підготовки у сфері «людського чинника» і CRM. Спочатку вона не сприймалася, але сьогодні ситуація значно покращала. Зміна поколінь – умова зміни культури.
Культура забезпечує функціонування системи управління БП та включає:
-морально - моральні аспекти ( персонал націлюється на суворе виконання нормативних вимог та впевненість, що за мимовільну помилку не покарають);
-високу поінформованість (персонал знає про фактори ризику і прагнути запобігти їх прояву своїми діями);
-систему доповідей, звітності (спеціаліст має можливість повідомити про небезпечні фактори, помилку, подію, не відчуваючи страху);
-систему навчання (процес навчання постійно вдосконалюється, оновлюється навчальний матеріал, інформація оперативно доводиться тощо);
-особисту культуру людини (поводиться гідно, діє відповідно до нормативів, постійно оцінює свою поведінку).
На закінчення дамо характеристикупозитивної культури безпеки:
- інформація про небезпечні фактори:активно відстежується;
- осіб, які повідомляють про небезпечні фактори:навчають та заохочують;
- відповідальність за безпеку:є загальною;
- поширення інформації про небезпечні фактори:винагороджується;
- збої призводять до:розслідування та реформи системи;
- нові ідеї:вітаються (Посібник з управління БП, с. 4-19).
Отже, позитивна культура безпеки означає, що весь персонал повинен бути відповідальним за всі свої дії і враховувати їх можливі наслідки для безпеки польотів. … Співробітники повинні бути впевнені в тому, що вони матимуть підтримку у всіх своїх рішеннях, що приймаються на користь безпеки польотів. Вони повинні також розуміти, що навмисне порушення правил безпеки, що ставить під загрозу виробництво польотів, ніхто не потерпить» (2). Однак відразу позитивну культуру безпеки не прищепити. Це треба робити поступово на постійній основі.
Які «підводні камені» чекають на шляху
Впровадження системи управління
Безпекою польотів?
Найбільш складними є дві проблеми, які потрібно вирішувати під час переходу до управління БП:
-проблема усвідомлення персоналом необхідності початку управління БП (усвідомлення вищим керівництвом значить усвідомлення персоналом);
-проблема розуміння керівництвом та персоналом доцільності перебудови мислення та формування нової професійної та корпоративної культури.
Розглянемо кожну із зазначених проблем.
Перша проблема. Розуміння необхідності переходу до управління БП тільки на перший погляд може здатися незначною або несуттєвою проблемою. Однак, якщо поглянути на неї з позицій високої ролі мотивації персоналу у вирішенні поставлених завдань, стає очевидним, що, не подолавши дану проблему, ми ніколи не забезпечимо самого переходу. Інакше кажучи, якщо людина неусвідомлює доцільність якихось дій, він не мотивований з їхньої виконання і вольовим прийомом змусити його ефективно працювати неможливо. Вважати інакше, отже глибоко помилятися.
Ставлення до майбутніх змін може бути різним. І тут можна виділити поряд з правильним кілька найбільш яскравих форм негативного реагування персоналу (в т.ч. керівників нижньої та середньої ланки):
-«формалісти»: мислять так: «Накажуть - перейдемо». Живуть за принципом: «вранці наказ – увечері перехід» і навпаки;
-«самовпевні»: мислять так: «Ми завжди займалися управлінням БП, а нам хочуть «впарити» старе як нове». Живуть за принципом: «самі з вусами»;
-«некомпетентні»: мислять так: «Чи забезпечувати БП чи керувати нею – яка різниця. Все це – гра слів». Живуть за принципом: «що менше знаєш, то міцніше спиш».
Причини перерахованих негативних форм реагування, зазвичай, ховаються в індивідуальних особливостях фахівця, наявності жорстких стереотипів поведінки та/або недостатньої його поінформованості. Тому потрібне проведення в авіакомпанії великої роз'яснювальної роботи із залученням ЗМІ та інших інструментів.
Друга проблема - це розуміння необхідності перебудови мислення персоналу та формування нової професійної та корпоративної культури.Немає нічого складнішого, ніж змінювати програми поведінки людини, реалізовані з урахуванням добре відпрацьованих і закріплених розумових навичок (автоматизованих дій).
Що відрізняє сьогоднішнє мислення та відповідну йому професійну культуру? Виділимо основні характеристики:
-усвідомлення наявності у створенні жорсткої вертикалі «начальник – підлеглий», де потікінформації зверху вниз суттєво вищі, ніж у зворотному напрямку, та домінують у цьому потоці директивні вказівки;
-обвинувальний підхід у разі скоєння фахівцем помилки, заснований на уявленні про необхідність призначення «стрілочника» та покарання його «з усією пролетарською ненавистю»;
-неправильне ставлення до системних недоліків (небезпечних факторів), що виявляються в процесі праці, яке будується на таких постулатах, як «авось пронесе», «навіщо мені зайвий головний біль», «так, гаразд, переживемо», « мені, що більше за інших треба?», «моя хата з краю…» і т.п. До речі, всі трагедії в авіації і особливо останні були «соткани» з небезпечних факторів, які тривалий час перебували на поверхні, але на них не звертали уваги через властивий нам менталітет і професійну культуру;
Створення СУБП передбачає впровадження у виробничу діяльність нового мислення та нової професійної культури. Основні їх характеристики:
-системне уявлення про події та явища у виробничій діяльності авіакомпанії, відмова від принципу: «призначити стрілочника»;
-створення «некарательного» виробничого середовища, що забезпечує вільний обмін інформацією з питань БП, відмова від принципу: «помилився - винен – покараний»;
-правильне розуміння значущості небезпечних факторів у профілактиці негативних авіаційних подій, необхідності їх своєчасного виявлення та оперативного усунення (локалізації тощо);
-усвідомлення персоналом своєї нової ролі в управлінні БП, як основного «джерела» інформації про небезпечні фактори, відмова від принципу: «нічого не бачу, нічого не чую, нічого нікому не скажу»;
-відповідальність заБезпека стає загальною при одночасному її зростанні для керівного складу. Доповіді типу: «Я розібрався у події, винен Іванов, і він вже покараний», щонайменше, повинні вважатися не коректними, а при частому повторенні розглядатися як ознака некомпетентності керівника
З вищевикладеного стає зрозумілим, що формування виробничих відносин, що відповідають завданням управління БП, вимагає:
-змінити у свідомості фахівців систему координат оцінки діяльності у сфері забезпечення безпеки польотів;
-закласти сучасні уявлення про ефективність роботи щодо попередження негативних авіаційних подій;
-переконати кожного керівника та спеціаліста в особистій зацікавленості переходу до управління БП.
У вирішенні цих питань мають бути задіяні різні інструменти, які включають навчання, ЗМІ авіакомпанії, виробничі наради тощо.
Таким чином, впровадження системи управління БП - досить складний і трудомісткий процес, націлений, головним чином, на відмову від сформованих і формування нових стереотипів мислення, а також вимагає від керівників усіх рівнів масштабної роз'яснювальної роботи, створення в підрозділах. некарательного» виробничого середовища та неформальне впровадження системи добровільних повідомлень.