Необхідні фактори для успішного впровадження – 1С УПП

Використання роблять конкретні люди. І ключовий успіх у впровадженні – це команда. Це може здатися банальним, адже про команди та командоутворення останнім часом йдеться багато. Але при впровадженні це питання стає ключовим. Впровадженням займаються конкретні люди, і незалежно від того, чи добре вибудовані ваші процеси, чи використовуйте ви стандарти, чи ще щось з поганими виконавцями нічого не вийде. При цьому головний аспект роботи команди – це:

Навички роботи, знання, зокрема знання функціональності продуктів 1С є вторинними.

Ключовий аспект - це важливість команди впровадження та її вага та статус в організації.

Чим він вищий, тим краще проходитиме впровадження. Якщо ви формуєте команду за залишковим принципом, наприклад, нехай цим займатиметься відділ ОАСУ – такий варіант неефективний.

Найважливіше при організації команди – хто буде керівником проекту. Посада керівника на підприємстві має бути якомога вищою. Керівником проекту має бути хтось із топ-менеджера:

фінансовий директор
директор з ІТ
комерційний директор
головний бухгалтер.

Тобто керівник проекту повинен мати вагу на підприємстві, щоб він міг скористатися системою наказів та розпоряджень. Це інший важливий інструмент, про який ми поговоримо далі.

У нас буде спеціальна частина, присвячена організації команди, тому на цьому можна закінчити розгляд даної рекомендації. Сподіваємося, що суть зрозуміла:впровадження – процес, що зачіпає всю організацію цілком, і учасники команди мають бути вхожі у всі відділи.

2 . ІТЕРАТИВНІСТЬ ЗМІН

Незважаючи на те,що в першому пункті ми не дуже відгукувалися про стандарти та підходи до розробки, сучасні гнучкі методології рекомендують розробку вести ітеративно.

Що таке ітеративність?

Суть цього підходу в тому, що замість того, щоб довго і болісно намагатися проаналізувати і структурувати те, що ви хочете зробити в новій системі, ми наближаєтеся до цього послідовно крок за кроком, тобто. ітеративно. На кожному кроці отримуючи результат, який у тому чи іншому вигляді може бути використаний у роботі.

Краще візьміть якийсь типовий звіт, вивчіть його, і покращте з мінімальними типовими змінами. Це саме стосується зміни типового функціоналу. Міняти потрібно лише те, без чого справді жити буде неможливо.

Після впровадження типового функціоналу, який працюватиме з деякими обмеженнями, ви починаєте послідовно у межах кожної ітерації доопрацьовувати типові функції. Ітерація зазвичай триває 2-3 тижні, іноді місяць. Здійснюючи невеликі зміни та перевіряючи якість внесених змін, ви щоразу наближаєтеся до правильного результату, який задовольнить усіх.

Ітеративній розробці буде присвячена окрема частина наших статей та семінарів.

3. ІНСТРУМЕНТИ ПРОТИ САБОТАЖУ

Найважча проблема при впровадженні – це саботаж. Люди не люблять змін, бояться їх, а отже, нова АС – це загроза. Людина всіляко намагатиметься не йти із зони комфорту.

Вирішити цю проблему можуть жорсткий адміністративний вплив, який складається з двох потужних інструментів:

А. Накази директора

Б. Позбавлення премій

Це найпотужніший інструмент застосування. Можна сказати, що за його відсутності ваше використання закінчиться невдачею. Саме тому важливо, щоб керівником проекту бувспеціаліст найвищого рангу. До речі, з цієї причини у багатьох сторонніх впроваджувачів впровадження проходить невдало. Наприклад, керівником проекту стає начальник відділу ІТ (не плутати з директором з ІТ) або навіть його заступник. Яких не лише директор, а й ніхто зазвичай слухати не хоче.

Це типова фраза з підручника з консалтингу, яка практично не працює. У впровадженого як у стороннього виконавця важелів впливу ще менше, і йому боротися з саботажем набагато важче. У наших проектах ми наполегливо вимагаємо, що керівником проекту має бути вагома людина з топ-менеджменту, якщо нам запропонують як керівник проекту системного адміністратора, який заходить до директора із запису, ми, швидше за все, за такий проект братися не будемо.

Приклади боротьби із саботажем.

Комірникам оформляти документи лише у 1С.
Бухгалтерії не прийматимуть документи, заповнені від руки.
Усіх, хто не виконає наказу (як у бухгалтерії, так і на складі), позбавити квартальної премії.

Всі. Проблема була вирішена.

Без батога не може бути пряника. Для персоналу необхідне і м'яке психологічне опрацювання, яке полягає у розмові з перспективними співробітниками на планерках. Де потрібно доносити для людей приблизно таку інформацію: «робота в новій системі, це підвищення вашої ж кваліфікації, з таким досвідом візьмуть на будь-яку роботу. Знання 1С потрібно скрізь. Вміння працювати у 1С це підвищення зарплати».

Справа в тому, що з підйомом рівня автоматизації кількість необхідних співробітників зменшиться, відповідно, частина виграшу із зарплати повинна розподілитися між співробітниками, що залишилися. Це буде вірно.

А ось виплачувати премії співробітникам, якіпроявили активну позицію при впровадженні, це дуже корисно і правильно.

5.ВСЕ РОБИТИ ПРАВИЛЬНО

П'ятий фактор зменшено у розмірі – все зробити правильно. І це незважаючи на те, що в попередній частині (Частина 1. Що таке використання?) ми віднесли стандарти застосування до 80%, що приносить лише 20% успіху.

Якщо ви візьмете найкорисніше із стандартів, буде лише краще. Якщо ви намагатиметеся правильно виконувати роботу, вимоги оформляти зрозуміло для себе і для тих, хто буде користуватися вашими розробками, тим менше помилок буде зовсім, а отже, ви швидше і з меншими зусиллями прийдете до результату.

На захист стандартів та підходів при впровадженні можна навести такий приклад.

На початку 2000 років ми виконували 2 проекти у повній відповідності зRationalUnifiedProcess(RUP). У рамках цієї роботи було розроблено всі необхідні документи, результат був повністю узгоджений із замовником та прийнятий. Все було зроблено вчасно. Але замовнику довелося сильно витратитися на таке ведення проекту, і через роки ми можемо сказати, що при роботі треба було взяти лише 20% тих документів і процесів, які ми виконували. 80%, що залишилися, так і не були використані ні замовником, ні нами. І ці 20%, повертаючись до принципу Паретто, дали 80% результату.

Отже, суть цього пункту така: робота вашої команди повинна бути організованою. Якщо у вас безперервно і невідповідно лунають дзвінки з усіх відділів, і співробітники відділу ОАСУ хаотично бігають від одного комп'ютера до іншого, а працівники підприємства, а вже тим більше самі учасники команди впровадження не знають що, коли і як робити, процес впровадження може затягнутися на дуже тривалий термін.

ВВИСНОВОК

Прослухати аудіо-версію цієї статті з презентацією ви можете на нашому каналі Youtube .