Непомітні, але небезпечні
Як захистити свій бізнес від конкуренції з боку нових товарів
Як прогоріли металурги та виробники дисків
І в тому, і в іншому типі майже завжди виграють нові команди. Парадоксально, але стартап із сотнею людей та мізерними фінансовими можливостями може потопити монстра, у якого десятки тисяч службовців. Якщо стартапам вдається зробити інновацію, яка справді підриває ринок, змінює правила гри на ньому, то має хороший шанс піднятися над лідерами. Це справедливо не лише для хай-теку. Наочний приклад – сталеливарна промисловість.
Важко собі уявити галузь із нижчою швидкістю модернізації. Але навіть за такої швидкості можна здійснювати підривні інновації. До сімдесятих років XX століття вся сталь вироблялася на гігантських заводах, інтегрованих у сталеливарні холдинги. Будівництво такого заводу коштує мільярди доларів. Підприємство виробляє всі види сталі - від низькоякісної дешевої арматури до листового заліза. Раптом з'явилися так звані mini mills - маленькі заводи, витрати на виробництво яких були значно нижчі в порівнянні з величезними мануфактурами. Спочатку технології, що використовуються на цих заводах, дозволяли робити лише арматуру з металобрухту. Однак її ціна на випуску була суттєво нижчою від ціни арматури, що виробляється на гігантських заводах. Лідери ринку з полегшенням поступилисямаленьким заводам цю нішу, пояснивши акціонерам, що виробництво арматури було їм швидше обов'язком і приносило більше головний біль, ніж прибутку (маржа від арматури у великих заводів була 4%, а міні-mills — 7%). Покупці, звісно, теж задоволені зниженням цін.
Минуло деякий час, та mini mini технології покращилися. На початку 1980-х років вони стали виготовляти не лише арматуру, а й кутове залізо. Великі заводи тут відступили, воліючи концентруватися на випуску високоякісної сталі. Але за кілька років технологія дозволила виробляти на mini mills структурну сталь за низькими цінами. Холдинги втішилися тим, що листове залізо, що залишилося у них, займає 55% ринку сталі і приносить їм найбільшу маржу.
Чим це все закінчилося легко вгадати. Минуло ще кілька років і mini mills дісталися ринку листового заліза, почавши випускати його за цінами на 20-30% нижче цін інтегрованих підприємств.
Класичний приклад підривних інновацій другого типу – виробництво комп'ютерних дисків. Модернізація носіїв інформації відбувалася дуже швидко — за 20 років сталося три «підривні» повороти подій.
У 1970-х роках вироблялися 14-дюймові диски для ЕОМ; інших дисків ринку не існувало. Ближче до 1980 з'явилася пара компаній, які випустили 8-дюймові диски з пам'яттю 10-20 Мб. Виробників ЕОМ цікавив обсяг пам'яті близько 300-400 Мб, тому вони залишилися байдужими до новинки. В результаті 8-дюймові диски вийшли на ринок, де раніше диски взагалі не використовувалися, - ринок міні-комп'ютерів. Вони були і менші, і дешевші за 14-дюймові, зручніші у застосуванні. До середини 1980-х вони успішно задовольняли вимогам ЕОМ, витіснивши з ринку всіх колишніх гравців.
Пройшло менше п'яти років, і історіяповторилася точно: з'явилися диски 5,25 дюйма з пам'яттю 5-10 Мб. Вони захопили ринок персональних комп'ютерів — адже виробники 8-дюймових почувалися спокійно, володарюючи на ринку міні-комп'ютерів та ЕОМ. Але за кілька років удосконалені 5,25-дюймовики захопили і ринок міні-комп'ютерів (так називалися поширені в 1960-1980-ті роки «невеликі» комп'ютери розміром від шафи до невеликої кімнати).
Нарешті настали 1990-ті роки, і той самий сюжет повторився з дискетами (3,5 дюйми). Їхні виробники почали з ринку лептопів і згодом захопили ринок персональних комп'ютерів.
Цікавий факт: 17 компаній, які виготовляли диски 1976 року, через 20 років вийшли з бізнесу — все, окрім IBM. За цей час у галузі було створено 129 компаній – із них 107 розорилися. Більшість зазнала краху саме тому, що пропустила підривні інновації.
Увага, питання. Чому компанії, які очолюють досвідчені менеджери, пропускають підривні інновації?
Що гальмує інновації у вашій компанії
Стандартні методи фінансового аналізу
Проблема в тому, що в компаніях, які постраждали від підривних інвестицій, прогноз прибутку базувався на тому припущенні, що якщо не буде інновацій, грошові потоки залишаться такими ж, як зараз. Необхідні інвестиції, і навіть майбутня віддача від інновацій порівнювалися з нулем. Але ці компанії не враховували, що у сучасній економіці за відсутності інновацій грошові потоки з часом падають.
Концентрація на великих клієнтах та сегментах ринку
Жертви підривних інвестицій вкладають, як правило, у великі сегменти ринку та задоволення найважливіших клієнтів. Це той випадок, коли успішний маркетинг та вимога слухати клієнта ведуть до провального результату.Наприклад, у компанії 90% ринку, вона робить те, що потрібно цьому сегменту. З погляду стратегії, це правильно. Проблема в тому, що підривні інновації виходять на інший, маленький сегмент ринку і починають операцію щодо його захоплення з крихітного плацдарму.
Створення нового бізнесу потребує іншого досвіду, інших знань, інших людей
Великим компаніям складно створювати інноваційний продукт. Зараз багато хто це усвідомлює і починає застосовувати спеціальні механізми. Як правило, ці маневри полягають у тому, що стартапи створюються поза компанією. Наприклад, якщо всередині компанії група вигадує щось цікаве, перспективне, схоже на серйозну інновацію, то групу виводять із фірми, створюють стартап і пускають його у вільне плавання на кілька років. Якщо проект успішний, компанія одержує нову технологію.
Старі бізнес-моделі руйнуються поступово
Застарілі продукти виходять із вживання не відразу. Коли ти маєш велику частку ринку, тобі важко відслідковувати зміни в режимі реального часу. Коли ж компанії помічають, що втрачають споживачів свого продукту чи послуги, зазвичай буває вже пізно. Так відбувається частково і тому, що у великих компаніях підрозділ, що займається випуском якогось продукту, приносить більший прибуток, у нього традиційно більша вага, ніж у прихильників переходу на новий продукт. «Ви нам обіцяєте 20 мільйонів за три роки, а ми зараз заробляємо три мільярди, про що ви говорите?».
Поради початківцям
1. Якщо ви плануєте запустити стартап, вам необхідно зрозуміти, що краще концентруватися на специфічних сегментах ринку, що залишаються у тіні. На тих клієнтах, котрі великим гравцям не цікаві. Якщо вдасться зробити їм унікальну пропозицію, то згодом можнабуде розвинути технологію та забрати велику частку ринку.
2. Найкраще впроваджувати продукт на нових ринках, де його колись не існувало.
3. Часто вартість товару виявляється важливіше, ніж якість.
Коли формується стратегія стартапу, корисно пам'ятати ці правила. Якщо ваша стратегія будується на установці "ми зробимо продукт трохи краще, ніж існуючий на ринку", як правило, стартап провалюється. Щоб підірвати ринок, потрібно вміти зазирнути за кут і зробити щось принципово нове, поки неповороткі гравці сплять.