НОУ ІНТУІТ, Лекція, Бібліотека ITIL
"Книга "Стратегія надання послуг" є посібником з розробки, реалізації та впровадження процесів управління послугами. Ці процеси розглядаються не тільки як опис здібностей організації, але як її стратегічний актив. У книзі викладаються принципи, що лежать в основі практики управління послугами. Ці принципи виявляються корисними при розробці політик в галузі управління послугами, посібників та процесів, що застосовуються протягом усього життєвого циклу послуг. такі теми, як розвиток внутрішнього та зовнішнього ринків послуг, активи, пов'язані з послугами, каталог послуг та реалізація стратегії протягом життєвого циклу, охоплює також управління фінансами, управління портфелем послуг, організаційний розвиток та стратегічні ризики.
Організації використовують цей посібник для розробки цілей та очікувань від ефективності послуг, що надаються з метою обслуговування споживачів та ринків, а також для виявлення, вибору та ранжування можливостей. "Стратегія надання послуг" повинна сприяти тому, щоб організації були здатні керувати витратами та ризиками, пов'язаними з портфелями послуг, і прагнули б не тільки операційної раціональності, але й визначної ефективності. Рішення в галузі стратегії надання послуг мають далекосяжні наслідки, включаючи ті, які мають відкладений ефект.
Тим не менш, я візьму на себе сміливість коротко сформулювати основні ідеї ITIL v.3.
- Для надання послуг своїм клієнтам компанія виконує бізнес-процеси, які використовують різніресурси, зокрема і інформаційні (додатки, процеси управління ІТ, ІТ-персонал, спеціальні знання). Та сукупність робіт бізнес-процесу, безпосередньо пов'язана із застосуванням ІТ-ресурсів, є предметом інтересу ITIL v.3 і є послугою, яку бізнесу надає ІТ-організація. Термін "ІТ-послуга" резервується (як правило) тільки за "низькорівневими" послугами ІТ-організації, тобто внутрішніми послугами ІТ-організації, що мають технічний характер (доступ до даних, додатків, серверного обладнання, телекомунікацій тощо). ).
- Взаємодія ІТ-організації з бізнесом відбувається мовою послуг, причому споживачами послуг можуть бути як люди, а й бізнес-процеси, інші послуги і навіть докладання. Визначення послуги формується спільно, виходячи з вимог бізнесу (а зрештою, його клієнтів) та можливостей ІТ-організації (можливе залучення і третіх сторін – зовнішніх провайдерів). Які для цього необхідні ресурси і як вони мають бути влаштовані – справа ІТ-організації.
- Зв'язок послуг ІТ-організації зі стратегією бізнесу забезпечується через бізнес-процеси: послуги ІТ-організації насамперед реалізуються тих процесів, які є критичними з погляду стратегії бізнесу.
- Усі рішення, що стосуються модернізації інформаційних ресурсів (процесів, додатків, персоналу тощо), приймаються лише у зв'язку з послугами, які ІТ-організація надає за допомогою цих ресурсів.
- ІТ-організація перебуває у договірних відносинах із бізнесом. Перелік послуг ІТ-організації узгоджено та затверджено представниками бізнесу. Він є основою всіх формальних угод і переглядається лише у межах встановленої процедури. Більше того, ІТ-організація фактично веде свійвласний бізнес: проводить маркетингову роботу, вивчає технологічні новації та на основі цього планує інвестиції у створення, модифікацію, надання та покращення послуг.
Варто зауважити, що такий підхід постійної адаптації ІТ-інфраструктури до вимог бізнесу, що змінюються, певною мірою суперечить поширеній практиці комплексної автоматизації шляхом "разового" впровадження інтегрованих систем, що супроводжується масовим реінжинірингом бізнес-процесів. Більш природним з погляду ITIL v.3 виглядає шлях поступового впровадження додатків та інтеграції їх з використанням, наприклад, принципів сервіс-орієнтованої архітектури.
Власне процеси розглядаються лише у розділі " Економіка послуг " ( " Service Economics " ). Їх всього три: "Управління фінансами" ("Financial Management"), "Управління портфелем послуг" ("Service Portfolio Management") та "Управління попитом" ("Demand Management").
Відсутність єдиної структури опису процесів не дозволяє вибрати показовий приклад процесу більш детального аналізу. Я розгляну тут процес "Управління Портфелем послуг" тому, що, по-перше, поняття Портфеля послуг 1 Service Portfolio тісно пов'язане з Каталогом послуг 2 Service Catalogue - найважливішим поняттям ITIL - і, по-друге, тому, що цей процес досить добре передає сутність підходу ITIL v.3.
Портфель послуг - це опис послуг провайдера (наприклад, ІТ-організації) з погляду цінності їхнього бізнесу, т. е. для споживача послуг. Цей опис розробляється і підтримується самим провайдером і дозволяє йому відповідати, наприклад, такі питання:
- Чому споживач має придбати ці послуги?
- Чому він має придбати ці послуги у нас?
- Як влаштовано модельціни та схема взаєморозрахунків?
- У чому наші сильні та слабкі сторони, пріоритети та ризики?
- Які ресурси та здібності нам знадобляться?
Під можливостями ITIL розуміє можливості керувати ресурсами. Здібності та ресурси - активи провайдера, які він використовує для створення цінності. На рис. 11.1 ( OGC , 2007a) показано, що відноситься до ресурсів, а що - до здібностей.
Структура та зв'язок Портфеля послуг із життєвим циклом послуг показано на рис. 11.2.
Управління портфелем послуг, згідно ITIL v.3, - це "динамічний метод управління інвестиціями в управління послугами в масштабах усієї організації з метою підвищення їхньої цінності". Портфель не зводиться до переліку послуг, додатків, матеріальних активів чи проектів. Портфель насамперед характеризує та структурує сукупність інвестицій провайдера.
Ключовими поняттями під управлінням портфелем послуг є поняття бізнес-послуги та ІТ-послуги. Точного визначення бізнес-послуги не наводиться, але за змістом це сполучна ланка між бізнесом та ІТ-ресурсами організації. У глосарії бізнес-послуга визначається як "ІТ-послуга, що безпосередньо підтримує бізнес-процес, на відміну від інфраструктурної послуги, що використовується провайдером ІТ-послуг для внутрішніх цілей і невидимою бізнесу". Інтуїтивно зрозуміло, про що йдеться, але з практичної точки зору це визначення надто розпливчасте і неконкретне, і уточнення його знову в кожному випадку надається виконати самостійно.
Далі визначаються два підпроцеси управління Портфелем послуг: "Управління ІТ-послугами" ("IT Service Management", ITSM) та "Управління бізнес-послугами" ("Business Service Management", BSM). Перший визначається як "організація процесів 3 discipline of processes"ІТ-організації, а другий - як "практика управління, що постійно виконується, моніторингу надання звітів у галузі ІТ та бізнес-послуг, на які ІТ впливають". Опис обох підпроцесів дається дуже коротко.
Модель процесу "Управління Портфелем послуг" наведено на рис. 11.3.
Циклічний характер процесу наголошує на динамічній природі портфеля послуг. Процес повторюється залежно від подій, що відбуваються, наприклад, злиття/поглинання може призвести до перегляду портфеля. Портфель послуг є основою стратегії провайдера послуг, а реалізація цієї стратегії передбачає прийняття цілого ряду рішень, зокрема, про порядок та розміри інвестицій. Ці рішення приймаються у процесі керування портфелем.
Кроки процесу описуються в такий спосіб.
Визначити. Зібрати всю інформацію про існуючі та запропоновані послуги у припущенні, що є необмежені ресурси для їх реалізації. Це дозволить оцінити максимальний рівень можливих витрат. В результаті формується перелік послуг, куди з кожною послугою включається відповідне обґрунтування 4 в оригіналі business case. Обґрунтування містить опис очікуваного від реалізації послуги результату, необхідні фінансові витрати та інші ресурси (організаційні та матеріальні).
Проаналізувати. Цей крок має бути взаємопов'язаний із кроком "Визначити", оскільки склад інформації, що збирається на кроці "Визначити", залежить від того, який аналіз згодом передбачається виконати. ITIL v.3 пропонує на цьому кроці для кожної послуги побудувати логічний ланцюжок, що пов'язує цілі провайдера, конкретну послугу, необхідні для її реалізації ресурси та послідовність дій щодо реалізації, зокрема розмір та порядокінвестицій.
- підтримка бізнесу (Run the Business, RTB), тобто забезпечення існуючих послуг;
- нарощування бізнесу (Grow the Business, GTB), тобто розширення переліку послуг;
- перетворення бізнесу (Transform the Business, TTB), тобто освоєння нових ринків.
Затвердити. В результаті виконання цього кроку приймається рішення про прийняття нових послуг та розподілення відповідних ресурсів. Щодо кожної з існуючих послуг приймається одне з наступних шести рішень.
Зберегти 5 в оригіналі Retain. Це означає, що послуга визнана відповідною стратегією. Вона зберігається тому, що вона не перекривається повністю або частково іншими послугами.
Замінити 6 в оригіналі Replace. Ця послуга має перекриття з іншими послугами.
Раціоналізувати 7 в оригіналі Rationalize. Часто організація виявляє, що її послуги пов'язані з одночасним обслуговуванням кількох релізів однієї й тієї операційної системи, однієї й тієї ж ПЗ та/або різних версій системних платформ, виконують схожі функції.
Перегрупувати 8 в оригіналі Refactor. Часто послуги, які відповідають технічним та функціональним вимогам, виявляються неоптимально влаштованими. Прикладом може бути послуга, куди входять кошти аутентифікації. Перегрупування призводить до того, що послуга зберігає лише свою базову функціональність, інші її функції розподіляються за іншими послугами. Перегрупування також корисне, коли послуга включає бізнес-послуги, які можуть надаватися незалежно.
Оновити 9 в оригіналі Renew. Такі послуги відповідають функціональним вимогам, але не мають належного технічного забезпечення. Прикладом може бути послуга, реалізована на мейнфреймі, тоді якСтратегія організації полягає у відмові від мейнфреймів.
Видалити 10 в оригіналі Retire. Послуга, яка не відповідає мінімальним функціональним та технічним вимогам.
Оформити. Усі прийняті рішення та дії мають бути доведені до всіх зацікавлених осіб в організації. Ці рішення мають бути враховані у бюджетах та фінансових планах. Рішення про виділення ресурсів також мають бути відображені у бюджетах.
Очікувана фінансова та нефінансова віддача від кожної послуги має бути включена до фінансових та нефінансових прогнозів. Моніторинг послуги має включати моніторинг освоєння інвестицій. Нові послуги передаються у процеси проектування послуг. Існуючі послуги оновлюються у каталозі послуг. Інформація про віддалені послуги передається у процеси розгортання послуг.
Відповідальність за оновлення портфеля та підтримання його у збалансованому стані лежить на керівництві провайдера послуг (у разі внутрішнього провайдера ним є CIO 11 Chief Information Officer, вищий керівник, який повністю відповідає в організації за управління ІТ. організації).
У наведеному описі процесу опущені, порівняно з оригінальним текстом, лише приклади та характеристики інструментів розв'язання окремих завдань, не дуже численні. Стиль і структура опису збережені. Порівняно з розглянутими раніше описами процесів воно не містить нічого нового. Приблизно в такому ж стилі описані інші процеси. Через неформальний стиль тексту не завжди можна навіть зрозуміти, мав на увазі якийсь процес чи ні. Розглянемо, наприклад, завдання з'ясування того, які процеси слід передати на аутсорсинг. міркування, які стосуються з'ясування цього питання, розкидані за кількома розділами, саме, главі 3 " Принципистратегії надання послуг" (розділ 3.3 "Типи провайдерів послуг"), глава 5 "Економіка послуг" (розділ 5.2 "Повернення інвестицій") та глава 6 "Стратегія та організація" (розділ 6.5 "Стратегія сорсингу").
У кожному з перерахованих розділів розглядаються окремі аспекти проблеми передачі послуг на аутсорсинг, наприклад, у розділі 5.2 йдеться про застосування та розрахунок показників ROI 12 Return of Investment, NPV 13 Net Present Value та IRR 14 Internal Rate of Return при аналізі інвестицій у ІТ- послуги, а у розділі 6.5 – про вибір форми аутсорсингу.