НОУ ІНТУІТ, Лекція, Стратегія в галузі ІТ-персоналу та сорсингу

Стратегія в галузі ІТ-персоналу та сорсингу

Тема, пов'язана із забезпеченням реалізації розроблених стратегій людськими ресурсами, зазвичай асоціюється з обговоренням навичок та різних галузей компетенції персоналу. Однак останнім часом суттєвим елементом в ІТ-стратегії є визначення виконавців окремих робіт, проектів чи реалізації процесів загалом – так звана стратегія сорсингу. Запитання, які вирішуються при цьому, пов'язані з пошуком оптимального поєднання використання внутрішніх ресурсів ІТ-служби та ресурсів зовнішніх постачальників.

Взагалі, обговорення стратегії, пов'язаної з персоналом, має торкатися таких тем, як:

навички, компетенція та кваліфікація персоналу;
організаційні структури та організація роботи команд спеціалістів;
структури управління власними співробітниками та зовнішніми постачальниками;
робоче середовище, яке забезпечене для ІТ-персоналу.

Ми зупинимося лише на аспектах, пов'язаних із сорсингом та організаційними структурами, злегка торкнувшись теми компетенції та кваліфікації персоналу.

Стратегії сорсингу

Мета сорсингу – забезпечення постійного надання бізнес- та ІТ-ресурсів та послуг, які максимально відповідають потребам організації.

Залежно від умов бізнесу та ступеня "динамічності" підприємства, можливо кілька різних варіантів організації сорсингу.

Як правило, спочатку ІТ-служба оцінюватиме можливість реалізації цих проектів власними силами. І лише у разі відсутності кваліфікації в новій для себе області, необхідності спеціальної розробки або явної нестачі обслуговуючого персоналу компанія звертатиметься до зовнішніх постачальників послуг. Вибірцих постачальників переслідує, в основному, тактичні короткострокові цілі і може сильно варіюватися час від часу. Таким чином, зовнішня організація виконує свою роботу відповідно до заздалегідь визначених вимог, що викладаються в контрактних документах або регламенті робіт, а вся послідовність прийняття рішення за такого підходу виглядає наступним чином: "Що, як, і в останню чергу - хто".

У разі динамічного бізнесу головною метою стає скорочення термінів реалізації бізнес-ініціатив. Тому потрібні адекватні зміни у ланцюжку прийняття рішень у галузі сорсингу, і наступним після визначення бізнес-стратегії кроком має бути відповідальні: зовнішні партнери, постачальники послуг або внутрішні служби. Вибір конкретних рішень у галузі ІТ визначатиметься певним виконавцем у рамках загальних архітектурних стандартів. При такому підході послідовність ухвалення рішення виглядає так: "Що, хто, і в останню чергу - як". Отже, актуальним буде встановлення стратегічних довгострокових відносин із зовнішнім постачальником послуг.

Передбачається, що в майбутньому багато видів бізнесу ставатимуть все більш і більш віртуальними, тобто заснованими на широкій кооперації з партнерами. Відповідно, питання вибору партнерів позиціонуватимуться як ключові питання бізнес-стратегії підприємства. ІТ-стратегія компанії визначатиметься значною мірою не нею самою, а її спеціалізованим партнером. Послідовність ухвалення рішення тоді виглядає так: спочатку спільно визначаються аспекти "що робиться" і "хто це виконує", і, в останню чергу - "як".

Слід відразу зазначити, що бажання віддати певні функції та роботи ІТ-служби зовнішнімвиконавцям на аутсорсинг має бути, по-перше, пропорційно здібностям самої ІТ-служби керувати пов'язаними з цим транзакціями та взаємовідносинами [7.22]. А по-друге, відомий факт полягає в тому, що "не можна віддавати на аутсорсинг ті функції, в яких організація не має власної експертизи". Аутсорсинг може бути успішним лише тоді, коли всередині самого підприємства є достатній рівень кваліфікації та розуміння технологій та послуг, які віддаються на розробку та надання зовнішнім постачальникам. Без цього внутрішній ІТ-персонал може стати сліпим заручником політики постачальника, яка завжди збігається з інтересами " рідної " організації.

Крім того, перший критерій при прийнятті рішення про залучення зовнішнього постачальника, замість використання та розвитку власних внутрішніх ресурсів, полягає в тому, що постачальник повинен пропонувати як мінімум на 30% більш економічні та ефективні послуги, щоб, зрештою, схема аутсорсингу була економічно виправданою.

Досить очевидним наслідком існуючих тенденцій є той факт, що для багатьох топ-менеджерів процес управління зовнішніми постачальниками послуг є більш простим і зрозумілим, ніж використання "складних та заплутаних" ІТ-засобів, пов'язаних із необхідністю розробки ІТ-стратегії, затвердження ІТ-архітектур та т.п. Відповідно, для керівника ІТ-служби питання залучення зовнішніх учасників завжди буде "палицею з двома кінцями": або це засіб підвищення ефективності ІТ, або це загроза для самого існування окремої ІТ-служби у складі організації. Очевидно, що для збереження конкурентоспроможності всередині організації сама ІТ-служба також має застосовувати передові методи та засоби для організації своєї діяльності, пов'язані насамперед ізвикористанням сервісної моделі. Фахівці Gartner передбачають, що до 2006 року ті служби, які не перейдуть на цю модель, з ймовірністю 0,7 поступляться принаймні 50% своїх завдань зовнішнім постачальникам послуг.

Ієрархія розв'язуваних завдань для формування такої сервісної моделі наведено малюнку 3.1 [7.23].