Нові тенденції у встановленні окладів та вартових тарифних ставок метод розтяжок
Welcome to Wizard-Management and Consulting
Типова корпоративна стратегія з оплати праці щодо окладів і годинних тарифних ставок базується на ідеях і концепціях періоду після Другої світової війни. Цілі таких традиційних програм відбивають філософію централізованого контролю та управління (адміністрування) за книгою, тобто. за нормативними документами, що є типовим для управлінських теорій на той час. Що дивно, то перша альтернатива цьому підходу (метод розтяжки) вперше був застосований у Збройних Силах США (серце бюрократії). Дата застосування методу належить до 1990 року, й у принципі ця дата невипадкова.
Критика традиційних систем окладів особливо почала наростати в останнє десятиліття двадцятого століття. Один із розробників ідеї методу розтяжки Едвард Лоулер підсумовував в одному зі своїх виступів такі недоліки традиційних систем ранжування окладів та годинних тарифних ставок:
- Концентрація на приблизно описаних і часто мінливих посадових обов'язках, причому розбіжності у цих посадових обов'язках який завжди видно визначення цінності посади
- Система підйому окладів та годинних тарифних ставок, які не завжди адекватно відображають відмінності у компетенції, професійному зростанні та вкладі працівника
- Обмежені повноваження для менеджерів середньої ланки в управлінні заробітком підлеглих
- Труднощі у винагороді виняткових працівників
- неможливість швидкої реакції на зміни на ринку праці
- Трудомісткість у підтримці та актуалізації
Слід одразу наголосити, що нова концепція розтяжок окладів та годинних тарифних ставок поки не є домінуючою в теорії та практиці систем оплати праці. Найбільш широко цей підхідзастосовується у компаніях, де запровадження нових продуктів, технологій та послуг є нормою корпоративного життя. У організаціях, де зміни у системі управління повільні і ступінчасті, доки домінують старі системи окладів. Розглянемо основні засади нового підходу:
- Широкі виделки, що замінюють традиційну структуру окладів.
- переключення доплат за компетенцію від роботи на самого працівника
- Велика ув'язка із ціною ринку, а не внутрішньою відповідністю окладів у компанії
- Зростаюча роль преміювання, пов'язана з груповою винагородою
- підвищена увага до визнання та винагороди індивідуальних заслуг
Сам метод розтяжки включає такі елементи:
1. Кількість рангів посадових окладів і годинних тарифних ставок коливається у компанії середнього розміру від 15 до 30. У разі методу розтяжок максимальна кількість рангів – 10. Посади всередині рангу розглядаються як приблизно однакові, у частині важливості та цінності підприємства. Таким чином, один ранг може включати всі посади технічних виконавців, і менеджерів нижньої ланки (майстрів). У вартісному вираженні це може бути досить широка вилка за мірками Далласа на кінець 2000 від 36 до 72 тис. доларів на рік. Тут важлива не так абсолютна величина, скільки сам розмір вилки. Оклади всередині вилки встановлюються відповідно до цін ринку та індивідуальних результатів. Таким чином рішення щодо окладів переносяться на рівень лінійних керівників, а служба управління персоналом відіграє консультативну функцію. Вихідні оклади для новачків встановлюються не за жорсткими політиками та процедурами (принцип мінімуму), а за рівнем ринку праці та індивідуальних параметрів працівника. Це рішення приймається лінійнимкерівником виходячи з виділеного бюджету. Згодом оклад рухається вгору, усередині вилки виходячи з професійного зростання та результатів праці індивідуума, а також трендів ринку. У цьому контексті переваги методу розтяжки такі:
- велика гнучкість та реакція на зміни ринку праці
- Стимулювання в умовах зміни змісту праці
- пом'якшення впливу організаційної структури на розмір окладу
- Стимулює управління кар'єрою
- пом'якшує вплив внутрішніх порівнянь усередині компанії на рівень окладів та годинних тарифних ставок
2. Оплата праці, що базується на компетенції. Концентрація на індивідуальній компетенції виходить із підвищеної уваги до основних здібностей працівника, його постійного розвитку, тенденції домінування економіки, що базується на знаннях. Ця система оплати орієнтована стимулювання тих працівників, які зацікавлені у зростанні та розвитку своїх навичок. Концепція розтяжки переключається з концентрації на роботі на концентрацію працівника. Рішення щодо окладів не приймаються більше на основі описаних посадових обов'язків та цінності посади. Працівникам ніби надсилається повідомлення: Ваша цінність залежить від того, що Ви можете робити. Чим більше ми очікуємо від Вас, тим більше цінностей Ви уявляєте для нас». У контексті методу розтяжки працівники прив'язуються до вилок посадових окладів на основі етапів їхньої кар'єри. Зростання окладів усередині виделки потім пов'язується з оцінюваним рівнем компетентності, причому більший зростання окладів дається тим працівникам, які демонструють набуття нових навичок, або суттєвий розвиток старих.
3. Підвищена увага ринку праці. При використанні методу розтяжок здійснюється перенесення акценту від підтримки внутрішнього балансуокладів усередині організації підтримки зовнішньої конкуренції над ринком праці. Угруповання посад та рівнів окладів проводиться тільки на основі даних ринку та цінності посади на цьому ринку. У цьому підході є певна логіка. Коли Ви платите нижче за ринок, відбір і найм, а також утримання персоналу перебуває під серйозним впливом. Коли Ви платите вище за ринок, витрати на трудові ресурси зростають. Ці ставки стимулюють найм індивіда високого калібру, але це має сенс, коли професіонали подібного рівня повністю використовуються.
4. Підвищена увага до групового преміювання. У цьому контексті основою системи є принцип: оклади оцінюють індивідуальні результати, а преміювання відображає групові досягнення. Саме тому метод розтяжки часто йде пліч-о-пліч із системою участі в прибутках і акціонуванням. Частина преміювання переходить до пенсійного фонду та відкладається, або сплачується за результатами річної роботи.
Таким чином, ми є свідками появи нових підходів до встановлення окладів та вартових тарифних ставок. В основі цих підходів лежить не встановлення окладів за внутрішньофірмовою книгою (системою ранжирування на основі внутрішніх співвідношень у компанії), а гнучке поєднання цін ринку праці, індивідуальних та групових результатів та рівня компетентності працівника.