Одкровення продакт-менеджера з Кремнієвої долини
Менеджер з продукту - дивна посада в Кремнієвій долині.
Ви майже генеральний директор. Але насправді – ні. Ви — і швець, і жнець, і на дуді ігрок, але не вмієте ні того, ні іншого, ні третього.
У ваших руках вся влада, і в той же час у вас її абсолютно немає. На вас лежить вся відповідальність, і в той же час ви не відповідаєте ні за що.
І, якщо чесно, все сказане правда. І одночасно все – неправда.
Якщо серйозно, коли ти працюєш продакт-менеджером, іноді відчуваєш себе в якомусь моторошному решете парадоксальних формулювань у дусі «дзен», і думаєш, що знайшов відповідь — але ні. І так завжди.
І, нарешті, за п'ять років, мені здається, я зрозумів, чому.
Не хвилюйтеся, що вас ненавидять розробники. Вас усі ненавидять. Намагайтеся звикнути до цього.
Я не можу собі уявити якісь ще взаємини, які були б настільки ж ворожими від самого початку. Ви повинні говорити розробникам, що вони повинні робити, але у вас немає повноважень.
Очевидно, вам доводиться переконувати їх за допомогою якогось поля спотворення реальності (що ще сказати, у Стіва Джобса воно було, але хіба він не був найкращим менеджером з продукту всіх часів і народів? Ну і хіба він не був просто чудовим хлопцем? ).
Розробники автоматично бачать у вас ворога. Чому? Тому що ви змушуєте їх працювати. І це не завжди та робота, якій вони хотіли б зайнятися.
Якщо ж у вас є досвід роботи розробником, вони будуть дивитись на вас як на того, хто сує свій ніс не у свої справи і взагалі зануди. Якщо у вас цього досвіду немає, ви марні і некомпетентні.
Якщо ви даєте їм надто багато роботи, вонивідкрито відмовляються її виконувати: «Тут ще один момент користувача, що не вписується в нашу розробку, вибачте, але вам доведеться щось скоротити». Що?
Якщо ж ви недостатньо навантажуєте їх, це саме у вас не вистачає проникливості, щоб змусити команду працювати.
Ось у цей момент інші менеджери продуктів і починають красти ваші ресурси. Кумедно.
І це стосується не лише розробки. Кожен готовий звинуватити вас у будь-чому, при цьому більшу частину питань ви взагалі не контролюєте. Де мій запит функції, який я відправляв ще три роки тому? «Чому вихід версії відкладено? Ви призначили цю дату, чи не так?» «Чому я знаходжу цю помилку після релізу? Ви навіть не тестували? "Клієнт хоче поспілкуватися з менеджером, вони не в захваті від цього продукту".
Хтось завжди вас ненавидітиме. Клієнти, розробники, спеціалісти з послуг. Інші менеджери продуктів. Всі.
Але це нормально, тому що якщо ви добре робите свою роботу, іноді тільки іноді ви випускаєте хороший продукт. А це змушує всіх цих людей, які ненавидять вас, чи когось із них, любити вас трохи більше.
Ніколи не успадковуйте продукт іншого продакт-менеджера
Тому що разом з ним ви отримуєте всі помилки його розробки, все те, що було відкладено на потім, тому що вчасно це вирішити було надто складно — всі питання, які вони не спромоглися знайти час вирішити, починаючи з попереднього менеджера продукту до них.
Мої вітання! Тепер це ваші проблеми!
Мені іноді здається, що серед продакт-менеджерів мають бути одні з найвищих показників плинності кадрів у галузі. Як ви можете не почуватися позбавленим будь-якої мотивації, коли вам вручають брилу вугілля і кажуть, щопотрібно перетворити її на діамант?
У вас дуже рідко виникає шанс побудувати щось із нуля — те, що буде вашим. Мені тільки двічі випадала така можливість за останні п'ять років, і тільки один раз клієнти справді звикли до цього.
Якщо випаде шанс зробити щось своє, скористайтеся ним. Тому що ви ніколи не відчуєте такого прориву, коли вам потрібно зробити щось самому і побачити, як це стає успішним.
Відвідуйте наради та спілкуйтеся з розробниками
Не знаю, чому деякі менеджери вважають, що не відвідувати наради є абсолютно нормальним явищем.
Як ви зможете дізнатися, над чим працюють ваші люди? Як ви дізнаєтеся, що заважає їм працювати і відкладає вихід продукту? Як ваша команда почне довіряти вам і, можливо, навіть не буде вас ненавидіти, якщо вони побачать, що ви робите все можливе, як і вони самі.
Тісне спілкування з розробниками це ключ. П'ятихвилинна розмова часом коштує дорожче, ніж повідомлення електронною поштою на 20 сторінок. Я не розумію, чому деякі компанії вважають, що презентації у вигляді слайдів є адекватною заміною спілкування.
На самому початку ви сейлз, менеджер по роботі з клієнтами, спеціаліст з підтримки і по-все-що-потрібно-робити. Насправді, я, можливо, не займався лише двома речами: не був виключно розробником та виключно продажником.
І, якщо чесно, у ті дні ви лише намагаєтеся зачепити наступного клієнта, а не сидите в вежі зі слонової кістки, розмірковуючи над стратегією розвитку продукту.
А зараз ви знаходитесь зовсім в іншому положенні. Велика компанія, безліч людей, які роблять все, що завгодно, коли Ви можете насолоджуватися неробством і обмірковувати стратегію розвитку продукту.
Алепроблема в тому, що ви більше не передові. Ви більше не берете участі у кожному відвідуванні клієнта, просуваючи продукт. І ви можете втратити колишню хватку.
Ніколи не відривайтеся від життя. Хороший менеджер продукту вітає будь-яке спілкування з клієнтом, у якому він бере участь (так, і навіть образливе). Оскільки це єдиний спосіб дізнатися, що відбувається. Кому ви поступаєтеся угодами? Що думають клієнти про ваш продукт? У чому він допомагає людям? І взагалі, вони ним користуються?
Одна з найдивовижніших речей, які я виявила — це клієнти, які оплачували продукт, але потім ніколи ним не користувалися. Звичайно, вони подумки поверталися до нього, але, безумовно, втрачали гроші, поводячи себе таким чином.
Тому я не знаю, чи став я найкращим продакт-менеджером за останні п'ять років, але я тепер абсолютно точно знаю масу речей, які допомогли мені стати кращим менеджером продукту, ніж я був на початку.
І якби зараз мені потрібно було назвати свій короткий парадоксальний вислів у стилі «дзен», я б сказав: “Поставляйте продукцію та робіть своїх клієнтів щасливими”. Це все, що вам потрібно зробити. Після цього все стане на свої місця.
Про все і ні про що.
Ви маєте рацію і той же час не праві.
Я, до речі, розумію, чому його ненавиділи розробники - він не конкретний :)
Ахах, все на крапку! Працював продактом, крайності дві: роби що хочеш, чи ти номінальний керівник. Ще є колись начебто все твоє, але поміняти нічого не можна. У контент-менеджера є начальник відділу контент-менеджерів, програміст начальник відділу програмістів, маркетолог начальник відділу маркетингу, тому безпосередньо вказівки давати ти їм не можеш, або треба погодити. Ти типу збоку-припіку. Так я був нанарадах з 9:00 до 15:00 сідниці вже тріщать слухати 6 годин )) Продакт-менеджер повинен безпосередньо підпорядковуватися директору, а якщо між вами є топ-менеджер, то це жерсть. Тому що в топ повідомляє директору не все, т.к. за ним теж є свої косяки і він їх не світить, перестрибнути топа та поговорити з директором про продукт некоректно. Коротше вила скрізь :-)))
Ой бідолашний менеджер, нічого в нього не контролюється. Нехай сяде один день у технічну підтримку до інтернет-провайдера, він зрозуміє, що його робота прекрасна.
Технічна підтримка бухгалтерів за програмою 1С – ось де екшен.
Чекаю на пост, чому всі один одного ненавидять і чому не повбивали один одного.
«Це було найкраще з усіх часів, це було найгірше з усіх часів; це був вік мудрості, це був вік дурості; це була епоха віри, це була епоха безвір'я; це були роки Світла, це були роки Мороку; це була весна надій, то була зима розпачу; у нас було все попереду, у нас не було нічого попереду ... » у Стіва Джобса воно було, але хіба він не був найкращим менеджером з продукту всіх часів і народів? Та й хіба він не був при цьому просто чудовим хлопцем? Ні, не був.
Якби я працював із ПМ, який був би настільки не в захваті від того, що він ПМ, я б його штовхнув із ПМ.
хм, схоже більше на одкровення якогось проджекта менеджера з кривавого аутсорсу, ніж на продакта.
Tom Andreevich Zarubin
Продакт в аутсорсі? 0_0
Вибачте, мені тут мабуть варто уточнити використовувані визначення, бо є певна плутанина.
На мою думку, у чувака типові проблеми, пов'язані з відсутністю поставлених процесів у компанії.
Відповідно до визначення з вікі Product management is an organizational lifecycleFunction within company dealing with planning, forecasting, and production, або marketing of products or products in the all stages of production lifecycle.
Коли Product Manager починає діяти як resource management і взагалі займатися мікромендментом з виробництва (лізти з питаннями, порадами та повчаннями до програмістів), то починається всяка херня і ці ролі зазвичай повинні бути розмежовані. Тому дефолтним процесом у виробництві є Scrum. Де є: Product Owner, Scrum Master та Team. Коли Product Owner лізе до програмістів з естімейту якихось конкретних завдань, то отримує по голові від Scrum Master, бо його роль — займатися продуктовими питаннями продукту (що і навіщо робити, як краще продавати, і які пріоритети виставити), ЯК робити, ХТО безпосередньо буде робити - бізнес не його.
Якщо ж ви недостатньо навантажуєте їх, це саме у вас не вистачає проникливості, щоб змусити команду працювати. Ось у цей момент інші менеджери продуктів і починають красти ваші ресурси
- Тут описані типові проблеми Project Manager в аутсорсі при відсутніх процесах у компанії, в продуктовій розробці зазвичай такого голівняка немає.
P.P.S. Термін компетенція я вжив у двох різних контекстах із двома різними значеннями. В першому випадку
у другому випадку: Професійна компетенція - здатність успішно діяти на основі практичного досвіду, уміння та знань при вирішенні професійних завдань;