Оперативне управління виробництвом
Оперативне управління виробництвом включає функції календарного планування та диспетчеризації виробництва, рознарядки робіт та контролю строків їх виконання. Оперативне управління має значення як у сфері виробництва, і у сфері надання послуг. У оперативне управління виробництвом входить визначення обсягу партії продукції, що одноразово виготовляється, видача нарядів на виконання робіт, розміщення замовлень на матеріали, контроль термінів виконання та завершення робіт. У сфері надання послуг, наприклад, у фірмі з ремонту водопроводу, оперативне управління найчастіше покликане визначити які роботи виконуватимуться у той чи інший день, у якому порядку і хто їх виконуватиме. Сюди ж відноситься видача нарядів слюсарям-водопровідникам, перевірка якості виконаних робіт та при необхідності внесення коректив у календарні графіки.
На типовому американському підприємстві виготовлення виробів, починаючи в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій, закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система потокового виробництва з «виштовхуванням» виробу, запущеного у виробництво. Після завершення обробки на одній ділянці виріб «виштовхується» на наступний незалежно від того, готова ця ділянка прийняти виріб на обробку чи ні.
Багато іноземних конкурентів виступають за потокову систему виробництва з «витягуванням» оброблюваних виробів, яка передбачає більш тісну координацію роботи виробничих ділянок. У цьому випадку вироби, що обробляються, послідовно «витягують» з попередньої ділянки при необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості заструктуру. Передача інформації від ділянки до ділянки переважно здійснюється за допомогою паперових карток (карток «канбан»), а не за допомогою ЕОМ. функціонування таких систем значною мірою визначається взаємодією сусідніх виробничих ділянок.
Мал. 21.4. Обліково-плановий графік Ганта.
Як приклад інструмента оперативного управління виробництвом на рис. 21.4. наведено обліково-плановий графік ГАНТА, який можна використовувати на всіх етапах оперативного управління виробництвом: при плануванні, диспетчеризації, видачі нарядів на роботу, контролі термінів виконання робіт. На ньому вертикальними лініями представлений час, роботи відкладаються по горизонталі. У наведеному прикладі графік відображає стан виробництва на кінець робочого дня у вівторок. Графік показує, що виріб J826 на верстаті Ml йде з випередженням, обробка виробу J811 на верстаті МЗ завершена достроково, обробка виробу J812 на верстаті М2 запізнюється. Верстат М2 та МОЗ планується зупинити на профілактику. Верстат М4 в даний час простоює і обробку виробу J812 на ньому не можна почати, доки не завершиться обробка цього виробу на верстаті М2. Графік Ганта в одній з його численних форм зазвичай можна зустріти на невеликих підприємствах або окремих підрозділах великих компаній. У більш складних випадках, при великій кількості виробів або одиниць використовуваного технологічного обладнання, можна використовувати комп'ютерну версію графіка Ганта.
Управління проектами
«Проект — цесукупність завдань чи заходів, пов'язаних із досягненням запланованої мети, яка зазвичай має унікальний і неповторний характер». Майже всім менеджерам, принаймні час від часу, доручаютькерівництво проектами. Така необхідність виникає, наприклад, під час створення нових виробничих потужностей чи технологічних процесів. На підприємствах, орієнтованих виконання робіт у вигляді проектів, наприклад, у будівельних компаніях, фірмах, що розробляють програмне забезпечення, управління проектом є основною формою планування та контролю поточної діяльності фірми. Ця форма управління часто знаходить застосування і в інших сферах діяльності організацій, а не тільки в галузі виробництва. Наприклад, у маркетингу до проектів відноситься проведення аналізу споживчого попиту, впровадження нового продукту ринку, кампанія зі збільшення обсягу продажів.
Керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати та якість результату. Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху за всіма трьома показниками. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, ймовірно значне перевитрати коштів та виникнення серйозних проблем з якістю робіт. Тому у всіх основних методах управління роботами за проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт та контролю за дотриманням календарного графіка.
Методи управління проектами
У 50-х роках було розроблено два подібні способи управління роботами з реалізації проектів. МЕТОД КРИТИЧНОГО ШЛЯХУ було запропоновано фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнівак» для керівництва виконанням великих проектів із модернізації заводів фірми «Дюпон». Основна мета, звичайно, полягала в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість робіт з проектів і, отже, час зупинення виробництва. МЕТОД ОЦІНКИ І ПЕРЕГЛЯДУ ПЛАНІВ(метод «ПЕРТ») був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» у ВМС США при розробці ракетної системи «Поларис» (у радянській практиці обидва методи, а також їх складніші модифікації поєднуються поняттям «методи мережевого») планування та управління».(Прим. ред.)).
У методі критичного шляху та методі «ПЕРТ» проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Робота в цих системах є будь-яким елементом проекту, на виконання якого потрібен час, і який може затримати початок виконання інших робіт. Звернімо увагу те що, що може завжди мати на увазі виконання якогось реального дії, тобто. бути «фіктивною» (штучно закритою для відображення зв'язків. -Прим. ред.).Основна відмінність двох методів полягає в різному підході до тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить із того, що тривалість операцій можна оцінити з досить високим ступенем точності та визначеності. Метод «ПЕРТ» допускає невизначеність тривалості операцій та аналізує вплив цієї невизначеності на тривалість робіт із проекту загалом. Нині ширше застосовують метод критичного шляху, а чи не метод оцінки та перегляду планів. Системи управління роботами з реалізації проектів, основу яких лежить метод критичного шляху, нині застосовують у всьому світі.
Таблиця 21.1. Операції проекту з будівництва гаража
| Операція | Найменування | Розрахункова тривалість (днів) |
| XCV | Виїмка ґрунту під фундамент та плиту підлоги. | |
| CNC | Установка опалубки, заливка бетону, затвердіння бетону | |
| FRM | Зведення каркасу | |
| RDK | Укладання фанерної обшивки даху | |
| SNO | Укладання матів та покрівлі даху | |
| WDW | Встановлення вікон | |
| SDO | Зовнішня обшивка бокових стін | |
| EZC | Монтаж електричної проводки та арматури | |
| ADR | Встановлення автоматичних дверей | |
| SZF | Підчищення та герметизація бетонної підлоги | |
| PNT | Забарвлення зовнішніх поверхонь (2 шари) | |
| GTR | Монтаж ринв та водостоків | |
| CZN | Остаточне прибирання будівельного майданчика |
Планування робіт за методом критичного шляху
Застосування методу критичного шляху розробки календарного графіка робіт у проекті передбачає виконання чотирьох етапів аналізу. На жаль, ми не маємо можливості розглянути тут детально весь процес, а тому лише коротко зупинимося на основних етапах робіт. Для ілюстрації цього аналізу візьмемо приклад проекту з будівництва гаража.
ЦІЛІ ТА ОБМЕЖЕННЯ. Перший етап полягав у визначенніцілей та обмеженьпроекту. Цілі та обмеження проекту зазвичай пов'язані з трьома сторонами реалізації проекту (тривалістю, вартістю та якістю), наявністю виробничих ресурсів (таких, як робоча сила та обладнання), а також іншими особливими моментами. На прикладі будівництва гаража як мету можна визначити якнайшвидше завершення будівництва за наступних умов, що обмежують:
1. Вартість всього проекту не повинна перевищувати 7500 дол.
2. Дотримання технічних умов проекту та всіх будівельних норм є обов'язковим.
3. Для будівництва гаража є лише два робочих.
4. Деякі види робіт не можна виконувати в негоду.
Мал. 21.5. Мережевий графік виконання проекту з будівництва гаража, методом критичного шляху.
ПРОДОВЖНІСТЬ ОПЕРАЦІЙ. Другий етап полягає у визначенні робіт, що входять до проекту, та розрахунку тривалості кожної роботи чи операції. Очікування того, поки бетонна плита затвердіє, вважається операцією, оскільки на це потрібен час і розпочати виконання інших операцій до затвердіння плити неможливо. Перелік операцій при будівництві гаража та їх тривалість показано у табл. 21.1.
МЕРЕЖЕВИЙ ГРАФІК РОБОТ. Третій етап включає аналіз відносин черговості операцій та складання мережного графіка, що відображає ці відносини. Мережевий графік робіт з проекту будівництва гаража показано на рис. 21.5. Деякі операції повинні проводитися у певній послідовності, деякі ж можна виконувати паралельно. Відносини черговості переважно визначаються технічними причинами. Наприклад, технічно неможливо укласти покрівлю даху доти, доки не буде зроблено її обшивку. Водночас стем, у ряді випадків відносини черговості визначаються за принципом переваги з урахуванням якості, ефективності або вимог техніки безпеки. Так, наприклад, електричне проведення в гаражі можна встановити відразу після зведення каркаса, але щоб уникнути попадання дощу на арматуру, краще почекати з електропроводкою до встановлення бічних стін і даху.
КАЛЕНДАРНИЙ МЕРЕЖЕВИЙ ГРАФІК. Четвертий етап передбачає побудову календарного мережевого графіка на основі оцінок Тривалості операцій та отриманої сітки. Методика розрахунків не входить у завдання нашої книги. Мережевий графік на рис. 21.6. побудований на основі розрахунків за проектом будівництва гаража. Тривалість робіт за проектом складає 15 днів.
КРИТИЧНА ШЛЯХ у проекті — це найтриваліший (за термінами) послідовний ланцюжок операцій. Критичним шляхом на графіку, наведеному на рис. 21.6. є безперервна послідовність операцій, що проходить через центр графіка (XCV і CZN). Довжина критичного шляху визначає тривалість робіт із виконання проекту. Будь-які затримки на критичному шляху ведуть до збільшення термінів робіт. Крім того, слід зазначити, що для скорочення тривалості робіт за проектом необхідно скорочувати довжину критичного шляху.
РЕЗЕРВ абозапас часу —це різниця між найранішим можливим терміном завершення операції та найпізнішим допустимим часом її виконання. Резерв часу є тільки в тих операціях, які не лежать на критичному шляху, і дає певний рівень гнучкості при календарному плануванні таких робіт.
Мережевий графік дає наочну та зрозумілу картину послідовності робіт з реалізації проекту, крім того, що такі графіки показують початок та закінчення операції. Вони чітко вказують на черговість виконання операцій. На ньому наочно видно наслідки запізнення будь-якої операції з погляду часу реалізації всього проекту.