Опитування думки співробітників

Усього кілька років тому для залучення працівників вимагалося лише «кинути клич» у ЗМІ або в інтернеті, а тепер до «конкурсного відбору роботодавців» включається дедалі більше компаній. Навіть зараз, незважаючи на кризу, їм потрібні професіонали, здатні рухати бізнес вперед...

Більшість людей хочуть працювати добре. Якщо вони почуваються незатишно і погано працюють, проблема зазвичай полягає в структурі організації.Д-р Мітчелл Рабкін, президент Beth Israel Hospital

Сьогодні трудові відносини між працівником та роботодавцем значною мірою стають ринковими. У цьому заробітна плата як така перестає бути єдиним мотивуючим чинником. Найбільш важливими інструментами залучення висококваліфікованих співробітників є якості самої компанії: її дух, бренд, корпоративна культура, організаційна структура, програми турботи про співробітників. Імідж найкращого роботодавця — той «гачок», який допомагає залучати та утримувати найкращих працівників, не даючи конкурентам жодного шансу! А з урахуванням кризової ситуації в країні та світі, що склалася, у організацій з міцною та ефективною корпоративною культурою шанси вистояти збільшуються в рази.

Загальний рівень задоволеності компанією та мотивованості співробітників значною мірою залежить від того, наскільки ефективно збудовані в ній комунікації. Я твердо переконана: переважна більшість проблем у трудових колективах виникає через неефективне спілкування — при цьому компанія втрачає до 60% потенціалу своїх «прихованих талантів»! Ейчари повинні не лише самі розмовляти з людьми, а й допомагати керівництву розробляти надійні, повноцінні, постійні канали спілкування зі своїми співробітниками!

В основі сучасного бізнесустандартна управлінська вертикаль: ми всі звикли, що виконавець має начальника, у якого, у свою чергу, теж є свій начальник, а над ним стоїть ще один — найголовніший шеф. Кожен підрозділ вважає себе незамінним і прагне зберегти автономію, чому сприяє сама організація внутрішніх процесів, які часто заохочують відокремленість. Нерідко рядові співробітники взаємодіють лише з колегами зі свого відділу та не знають, чим займаються інші підрозділи. Відсутність ефективного спілкування та взаємодії призводить до роз'єднаності.

Середньостатистичний співробітник звикає жити у «футлярі»: він байдуже виконує щоденні обов'язки і з нетерпінням чекає на вихідні чи відпустки, щоб «швидше забути про роботу». Його ефективність зазвичай не перевищує 50%. Мені доводилося зіштовхуватися з компаніями, де персонал повністю байдужий до справи, ніхто не прагне відповідальності, творчості. Для бізнесу в цілому це створює серйозні проблеми: несприятливий імідж роботодавця, роздуті штати, низька ефективність співробітників, затягнутий процес прийняття рішень, високий рівень конфліктності та стресів, епідемія загального «поганого настрою» тощо. якнайшвидше змінити. Добре, якщо біля керма компанії стане талановитий керівник, інакше налагоджувати ефективну комунікацію і покращувати загальне мотиваційне поле доведеться саме ейчарам.

Складові корпоративної культури підприємства

Трансформація корпоративної культури — складне завдання, її не можна штучно сформувати за власним бажанням. Процес «культурних зрушень» протікає повільно, із затримками та поверненнями. Ейчар розуміє, що відбувається в колективі, і може своєчасно реагувати на ті, що виникають.проблеми, якщо систематично «вимірює» параметри корпоративного клімату. Звісно, здебільшого люди опираються тому, щоб їх «виміряли», «перевірили», «проаналізували» та «налаштували» (особливо, якщо це відбувається вперше). Тому (втім, як і в будь-якому іншому HR-проекті) налагодження комунікаційних програм потрібно вести методично та якісно – чи не проводити взагалі!

Щоб розробити заходи, спрямовані на підвищення низького рівня лояльності та залучення співробітників, насамперед слід оцінити їхню мотивованість: що їх влаштовує, що — ні; чого вони бояться, чого радіють; що їх надихає, а що знижує працездатність? Найкращий спосіб - запитати їх безпосередньо. Ми робимо це за допомогою «Опитування думки співробітників» (ОМС), для якого розробили спеціальну анкету (приблизний перелік питань дивись у Додатку).

Щоразу слід чітко і конкретно формулювати цілі корпоративного дослідження: «Що ми хочемо дізнатися?» і «Про що хочемо запитати співробітників?». Наприклад, під час проведення ЗМС ми ставили собі такі цели:

Якщо ЗМС проводиться вперше, корисно оцінити загальну картину задоволеності, провести діагностику основних аспектів корпоративної культури. Надалі можна більш глибоко аналізувати мотивованість і рівень залучення співробітників різних відділів, співвідношення очікувань та задоволеності працівників, ступінь їхньої особистої продуктивності.

Перші дослідження краще проводити анонімно; це знизить тривожність співробітників, вони зможуть щиро розповісти про те, що їх справді непокоїть.

На мій погляд, діагностичні інструменти – анкети та опитувальники – доцільно розробляти самостійно, щоб усі питання були спрямовані на оцінку тих аспектів, які важливісаме «тут і зараз». Звичайно, створення професійного інструментарію — складне завдання, воно під силу тільки досвідченим менеджерам з персоналу.

Давайте уявимо ситуацію: опитування проведено, результати проаналізовано, а от логічного продовження процесу — чіткого та ефективного плану дій щодо реалізації змін — немає. Або: результати отримані, але не озвучені... Ефект від заходу в цьому випадку буде вкрай негативний, можливо, навіть прямо протилежний очікуваному. Тому, виявивши за допомогою опитування проблемні зони, ми розробляємо план заходів, у якому обов'язково вказуємо відповідальних осіб, необхідні ресурси та терміни виконання.

Успіху в такій складній справі, як формування ефективної корпоративної культури, можна досягти за умови, що в компанії регулярно проводяться ЗМС, за підсумками досліджень співробітники отримують якісний зворотний зв'язок, а керівництво не просто ініціює зміни у важливих для колективу питаннях, а й досягає позитивних результатів. .

Щасливий колектив, у якому спочатку правильно розставлені акценти, де важливі взаєморозуміння, командність та залучення до роботи, де заохочується лідерство та ефективність. Але таких, чомусь, набагато менше… Найчастіше зустрічаються звичайні, «стандартні», в основі яких індивідуалістична модель поведінки, де кожен переважно «сам за себе»…

Немає хороших чи поганих корпоративних культур: будь-яка з існуючих форм і моделей відповідає цілям організації, оскільки створена самими людьми. У процесі розвитку підприємства цілі бізнесу природно змінюються, у своїй серйозні організаційні зміни призводять до перебудові колективу, перегляду корпоративних цінностей та основних принципів діяльності. Щоб зробити процесзмін корпоративної культури керованим, ейчари (за підтримки вищого керівництва) повинні спрямовувати їх у потрібне русло. При цьому важливо, з одного боку, не «затискати» персонал у лещата «нових, найкращих правил», а з іншого — не пускати процес на самоплив.

Правила ефективного корпоративного спілкування

Перевищуйте очікування клієнтів: кожен контакт — це можливість продемонструвати нашу турботу про них.
Живіть за «золотим правилом»: ставтеся до інших ввічливо та з повагою.
Будьте лідером: лідирувати може кожен, наприклад, керуючи самим собою.
Беріть участь у спільній справі: за успіх компанії відповідає кожен.
Прагніть досконалості.
Працюйте у команді: командна робота стимулює інновації та творчість.
Діліться знаннями.
Будьте простіше: клієнтам має бути легко вести бізнес із нами, а нам працювати один з одним.
Слухайте і спілкуйтеся: наші клієнти та колеги заслуговують на найкраще.
Радуйтеся життю! Якщо не виходить - знайдіть причину невдоволення та усуньте її!

Якщо колектив візьме на озброєння ці правила, фраза "слава богу, сьогодні понеділок!" — стане звичною у цій компанії.

Будь ласка, приділіть кілька хвилин на заповнення опитувального листа (своє прізвище можна не вказувати). Зауважте, наскільки Ви згодні з наведеними нижче твердженнями. Ваша думка дуже важлива для нас. Будь ласка, поверніть заповнений опитувальний лист координатору за місцем роботи.