Організація відділу продажів шкідливі поради
Які основні помилки припускаються керівники, самостійно організуючи відділ активного продажу? ВідповідаєАндрій Щербаков, ґрунтуючись на аналізі роботи двохсот українських компаній.
Які основні помилки допускає керівництво компаній за самостійної організації відділу активних продажів? Як їх уникнути топ-менеджерам інших компаній, які ставлять перед собою мету активної присутності на ринках, взаємодії з усіма потенційними замовниками та збільшення власних баз даних співпрацюючих замовників?
На ці питання допоможуть відповісти результати дослідження, проведеного представниками консалтингової компанії Advising Bureau РІШЕННЯ УСПІХУ серед 200 компаній-клієнтів із Москви, Санкт-Петербурга, Єкатеринбурга, Самари, Новосибірська, Уфи та Челябінська. У дослідженні взяли участь генеральні, виконавчі та комерційні директори компаній.
Проведений аналіз виявив такі закономірності:
1) навчання менеджерів з продажу продукту компанії з урахуванням його маркетингових та технологічних особливостей проводять лише 14% компаній;
2) навчання особливостям ринку, на якому менеджерам з продажу доведеться працювати, проводять 9% компаній;
3) докладно розповідають новим співробітникам про існуючих конкурентів, їх способи та методи роботи трохи більше 3% компаній;
4) навчання самим продажам (як продавати, фази продажів, підтримка взаємовідносин із замовниками, які не є клієнтами тощо) проводять власними силами або із залученням тренінгових компаній 9% компаній;
5) рольові ігри за участю співробітників відділу продажу та топ-менеджерів проводять 2% компаній.
Ця інформація дозволяє зробити висновок, що черезвідсутності систематизованої інформації у більшості українських компаній на менеджера з продажу, крім обов'язків щодо виконання планів продажу та розвитку території, накладається величезна робота з самостійного вивчення ринку, його аналізу та контролю. Ставити таке завдання перед співробітником відділу продажу неправильно: немає гарантій, що він вирішить самостійно займатися вивченням цих питань; не всі менеджери можуть зробити однакові висновки про стан ринку, конкуренцію та критично оцінити власний досвід продажів.
Дана ситуація веде до зменшення продуктивності праці менеджерів з продажу та суттєво ускладнює розробку стратегії позиціонування та розвитку компанії на ринку.
У ході дослідження було виявлено такі тенденції:
1. 87% компаній, що займаються продажами, незадоволені результатами діяльності відділів активних продажів та займаються пошуком нових співробітників.
- 9% готові нарівні з іншими факторами шукати причини у своїй організації бізнес-процесів;
- 70% впевнені, що їхня модель побудови відділу активних продажів є єдино правильною;
- 21% вважає, що модель побудови активного продажу є обов'язком керівника відділу.
2. 57% керівників компаній вважають, що пошук професійних співробітників та їх навчання є досить легкими завданнями.
Однак під час аналізу фактичної ситуації виходить наступна картина.
- Із загальної кількості резюме, що надійшли, лише близько 10-12% відповідають зазначеним вимогам.
- З кандидатів, які надіслали відповідні вимогам компанії-роботодавця резюме, на співбесіди приходять близько 85% претендентів.
- З претендентів, що прийшли на співбесіду, повністювідповідають усім вимогам роботодавця, можуть підтвердити свої досягнення, досвід роботи та готові вести діалог про початок роботи в компанії лише 10-15% (2-3 особи).
3. 86% директорів компаній заявили, що всі звільнені співробітники не виконували своїх службових обов'язків.
Насправді 62% скандальних звільнень співробітників пов'язані з відсутністю у компаніях чітких посадових інструкцій, де мають бути докладно описані їхні функціональні обов'язки.
Майже 80% керівників компаній вважають, що непрозорі посадові інструкції дозволяють додатково навантажувати співробітників невластивими їм обов'язками і тим самим заощаджувати наймання додаткового персоналу.
Однак такий підхід до організації бізнес-процесу в компанії згодом призводить до:
- Розмивання відповідальності за отриманий результат між різними підрозділами компанії;
- Втраті конкурентного становища компанії на ринку через відсутність чіткого управління власними підрозділами;
- небажання співробітників компанії самостійно брати на себе відповідальність;
- Можливості шантажу співробітниками компанії її керівництва з метою збільшення заробітної плати або отримання додаткових переваг;
- Відсутність у співробітників розуміння взаємозв'язку між заробітною платою та своїми обов'язками, що призводить до бажання співробітника змінити роботодавця.
4. Майже 100% роботодавців вважають за краще запрошувати менеджерів з продажу з досвідом роботи на даному ринку або відповідною освітою.
Однак на практиці відсутня 100% кореляція між знанням продукту і вмінням вести переговори для менеджерів відділу активних продажів. У 87% випадків найкращі менеджери з проведення переговорів із замовниками мали недуже високий рівень знання продукту, але при цьому у 90% випадків виконували план обсягів продажу.
5. У 85% компаній менеджерам з продажу на час випробувального терміну не нараховуються відсотки від продажів, а після випробувального терміну у доповненні до бонусів та відсотків додається система депремування.
На підставі досвіду організації відділів продажів рекомендується не зменшувати компенсаційний пакет (на виплату відсотків від продажу) новим працівникам на час випробувального терміну, а надавати повний компенсаційний пакет з першого дня роботи (з урахуванням відсотків від продажу за реалізовані угоди).
Це дає такі плюси:
- менеджер та інші працівники відділу починають активно працювати з першого дня;
- менеджери не затримують продаж замовникам до початку нарахування відсотків.
Даний підхід рідко зустрічається у торгових фірмах (менше 15%), тому його використання дозволить вашій організації отримати додаткову перевагу у вигляді позитивного іміджу компанії, зацікавленої у своїх співробітниках та націленої на результат.