Ощадбанк Україна (Agile трансформація)
Зміст
Тисячі програмістів Ощадбанку переїхали до нового офісу Agile Home
Станом на середину травня 2017 року до нового офісу Ощадбанку в Москві, який облаштовується під роботу команд в Agile-форматі, переїхало понад 4 тис. осіб. Переїзд продовжується. Про це розповіла Tadviser Agile-коуч Ощадбанку Наталія Поляченко.
Відповідно до нових принципів роботи співробітники тепер розділені на «трайби» - підрозділи, що працюють над різними напрямками продуктів та послуг. Крім "продуктових" "трайбів", є і "трайби", які працюють над платформними рішеннями самого Ощадбанку.
Кожен «трайб» складається із 15 команд, що включають приблизно по 10 осіб. Вони працюють над завданнями спринтами з терміном на два тижні кожен, розповіла Поляченко.
Інфраструктура нового офісу побудована і навколо «трайбів», і окремо – навколо команд. Простір офісу організовано так, що команди, з одного боку, є досить ізольованими одна від одної, а з іншого – знаходяться близько одна до одної.
Основна мета Agile-трансформації – прискорити виведення нових продуктів на ринок. Керівник блоку "Роздрібний бізнес" Ощадбанку Олександр Торбахов зазначив у розмові з TAdviser, що при роботі за старою моделлю від появи ідеї до виходу продукту на ринок може проходити до 2 років. За моделлю Agile Ощадбанк планує вкладатися в кілька місяців.
Олександр Торбахов зазначив, що процес трансформації відбувається непросто: команди вже збудовані по-новому, але перебудова виробничого процесу - складніша і триваліша. Поки що в Ощадбанку розробники, тестувальники та ті, хтозаймається експлуатацією систем, – це окремі люди. У той же час у «повністю Agile» середовищі всі ці спеціальності мають зливатися в одну – інженер, і одна команда здатна здійснити повний цикл – від ідеї до запуску у промислову експлуатацію, каже Торбахов.
Перевести розробку на Agile у повному обсязі роздрібного бізнесу планується до кінця 2017 року, розповів Торбахов TAdviser.
Джерело фото в цьому матеріалі - TAdviser.
Три офіси в Agile-форматі
Ощадбанк пристосував свій новий офіс у будинку 32 на проспекті Кутузовському під роботу в методології Agile. Така модель має на увазі створення всередині офісу крос-функціональних команд для більш швидкого та ефективного виконання завдань.
Як розповіла в інтерв'ю TAdviser генеральний директор компанії "Сбербанк-Технології" Аліса Мельникова, перша хвиля Agile-трансформації була проведена з роздрібним блоком банку та охопила понад 1100 співробітників ОщадТеху. До кінця 2017 року, за її словами, планується залучити до Agile та інших блоків.
Результатом уже виконаної роботи стало зростання швидкості та якості взаємодії бізнес-підрозділу роздрібу та розробників, говорила Мельникова.
Для створення нового офісного простору Ощадбанк запросив три українські архітектурні бюро, які незалежно один від одного реалізовували свої рішення на трьох поверхах нового московського офісу.
Проект IND Architects
На 15 поверсі проект виконувала команда IND Architects [1] , яка у 2013 році вже реалізувала офіс під Agile для Альфа-Банку — Альфа Лабораторія. Офіс розділений на шість частин, пов'язаних «кільцевою дорогою», яка дозволяє краще орієнтуватися у просторі та швидше дістатися потрібного пункту.
Площа поверху складає 7 тис. кв. м. Кожна із шести частин офісу повністю автономна і створена за єдиною схемою: тут є open-space по фронту скління, в ядрі — переговорні різних типів, лаундж, кава-поінт та санвузли. Розрахунок зроблено на те, щоб витрачати мінімальну кількість часу на переміщення по офісу та не відволікатися від зосередженої роботи. Всі функціональні простори, які будуть потрібні командам, є під рукою в кроковій доступності.
Кожна із шести зон розбита на блоки. В одній зоні може працювати приблизно десять команд.
У Agile-офісі немає прив'язки до підрозділів та відсутні кабінети керівників, керівники, як і рядові співробітники, розташовуються у відкритому просторі та користуються всіма сервісами нарівні з членами своїх команд.
Архітектори передбачили різноманітний набір приміщень: невеликі переговорні для швидких зустрічей, великі для концентрованого обговорення питань, індивідуальні кімнати для дзвінків, робочі зони з м'якими меблями. У центрі офісу розташувалися два великі зали для проведення презентацій, окрім стільців зі столиками, що штабелюються, тут є універсальні дивани, які можна використовувати і для роботи за ноутбуками.
Проект Aurora
У поданні архітектурного бюро Aurora офісний простір нового типу має на увазі граничну гнучкість: зручність у формуванні команд, можливість самоорганізації та постійна дворівнева взаємодія. [2]
Перший рівень – так звані скводи (англ. squad) – це робочі групи, що самоорганізуються, що складаються з 10-15 фахівців різного профілю, свого роду маленькі стартапи. Другий рівень – трайби (англ.tribe), в які поєднуються скводи. Для чотирьох трайбів на поверсі виділено зони спільної роботи, кожна з яких вміщує близько 200 осіб.
Спочатку будинок був спроектований під апартаменти, тому поверх був поділений на протипожежні відсіки, які не передбачали вільного переміщення по ньому людських потоків. За допомогою інженерних та технічних рішень вдалося витримати всі пожежні норми та вимоги та врахувати потреби типового трайбу: для його успішного функціонування потрібні близько восьми переговорних, один coffe point та два вендінгові автомати.
Ергономічне планувальне рішення дозволило зробити офіс просторим та забезпечити комфортні умови для роботи: зручні робочі місця по фронту скління, зони відпочинку та неформального спілкування, зони коворкінгу та кава-поінти, бібліотеки та блоки з переговорним з маркерними дошками на стінах та вбудованими системами зберігання – всі у ядрі офісу. На 14-му поверсі розміщено найбільшу кількість робочих місць – близько 750, що відповідало вимогам технічного завдання.
Проект «Адетейл»
Ще один поверх був довірений архітектурному бюро "Адетейл" [3] .
У проекті цієї команди офіс розділений на безліч робочих зон, що знаходяться як у відкритому просторі (open space), так і в переговорних кімнатах, які використовуються для роботи проектних команд.
Сама структура офісу підпорядковується загальній формації робочих груп – так званих сквотів. Один сквот складається з 8-10 осіб, які працюють над конкретним завданням. Глобальні питання вимагають об'єднання сквотів разом та формують нову одиницю – трайб. Таким чином, фіксованих робочих місць в офісі немає, а є багато зон для роботи сквотів та можливість об'єднати їху трайби.
Для зручності масштабування простору архітектори вдалися до використання розсувних перегородок, які ділять як відкриті простори, так і переговорні кімнати (яких в офісі налічується 37) на кілька зон або об'єднують їх у єдине приміщення.
У центрі офісу розташована спеціальна зона з напівкруглим дерев'яним об'ємом та маркерною дошкою, де трайби можуть обговорити досягнуті результати та поставити нові завдання. Скляні перегородки служать не лише поділом зон, а й своєрідною дошкою завдань, куди співробітники кожного сквоту клеять стікери за поточним процесом розвитку проекту.
Над кожним столом розташовані великі екрани та встановлена система конференц-зв'язку, щоб можна було безперешкодно зв'язатися із колегами з інших офісів.
В офісі є 4 кухні та 11 кофепоінтів, де співробітники можуть перекусити та відпочити. Багато неформальних зон для роботи, як, наприклад, дивани-купе, пуфи тощо, створюють відчуття «типового» офісного простору.
Герман Греф: Agile – це найрадикальніша трансформація за всю історію Ощадбанку
Якщо раніше Agile був способом написання програмного коду, то сьогодні це спосіб існування всіх організацій, зазначив він.
світ так швидко змінюється. І ми робимо таку кількість помилок у традиційних технологіях, що ми з цим мірятися не можемо. Для того щоб швидкість підняти радикально, необхідно поміняти всю систему управління і всю систему нашої з вами роботи, заявив президент Ощадбанку
Греф вважає майбутню трансформацію колосальною, найрадикальнішою за всю історію банку.
Завершуючи виступ, Герман Греф зізнався, що з кожним днем у нас всебільше впевненості в тому, що ми будемо успішними". На цій фразі позаду президента Ощадбанку один із учасників заходу позіхнув.
Пілотні проекти Agile-трансформації
Початкова вартість договору становила 345 млн крб. На тендер надійшло три пропозиції. Найдорожче – за 345 млн рублів – від компанії McKinsey, переможця попереднього тендера Ощадбанку на навчання топ-менеджерів основам Agile (див. докладніше нижче). Із заявкою на суму 340 млн. рублів на запит пропозицій відгукнулася компанія Bain & Company, а за 99,999 млн. рублів готовність надати послуги Ощадбанку виявила Boston Consulting Group (BCG).
Ощадбанк вибрав переможцем McKinsey. Boston Consulting Group набрав найменшу кількість балів, незважаючи на мінімальну ціну заявки.
McKinsey повинен буде підготувати пропозиції щодо зміни структури, функцій та керуючих процесів Ощадбанку з метою переходу до цільової моделі Agile-організації. Потрібно також детально описати інструменти Agile-організації для впровадження у першій хвилі (на основі затвердженої цільової моделі та підходів до трансформації) та описати організаційний периметр першої хвилі.
Після цього від консультанта потрібно забезпечити супровід пілотування обраних agile-елементів у поточній фазі та провести тренінги для ключових учасників першої хвилі трансформації, щоб забезпечити достатній рівень готовності пілотних команд та ефективний старт.
За очікуваннями Ощадбанку, нова структура та модель управління банком мають забезпечувати радикальне скорочення тривалості створення нових продуктів (time to market). Управлінські рішення повинні розроблятися та прийматися з високою швидкістю, система управління банком має стати дешевшою, а інноваційна діяльність – інтенсивнішою.
Навчання топ-менеджерів основам Agile
Поряд із навчанням у рамках контракту McKinsey визначала цільову модель Agile-організації для Ощадбанку. Це необхідно для того, щоб надалі розробити програму трансформації структури та моделі управління на основі принципів бімодальної та Agile-організації у банку.
Від McKinsey вимагалося опис можливих організаційних моделей, підходів до трансформації моделі управління та структури банку на основі принципів Agile та бімодальної організації та проведення діагностики банку з точки зору готовності до трансформації та вибору найкращого підходу (в т.ч. з точки зору HR-готовності, ІТ-готовності, зрілості основних процесів управління, реалістичності змін у корпоративній культурі (на основі раніше проведеної діагностики корпоративної культури), підготовлено рекомендації щодо вибору підходу, розроблено план трансформації.
З метою навчання топ-менеджерів Ощадбанку підрядник повинен був організувати їхні візити до великих іноземних компаній, що працюють на основі принципів бімодальної та Agile-організації - для вивчення кращих практик та обміну досвідом, а також провести сесії на тему "Практики трансформації великих організацій у рамках Agile та бімодальних підходів" із залученням провідних міжнародних експертів у цих галузях.