Перемоги без переможців
Усі компанії більшою чи меншою мірою нещасні, і нещасні, на диво, однаково. Корінь безлічі їх бід — всюдисущий синдром «групового мислення», що є в сучасних організаціях основним (хоча часто недооцінюваним) джерелом стресів, демотивації персоналу і низької ефективності бізнесу в цілому. Такого висновку дійшли відомі фахівці в галузі менеджменту та маркетингу Браян Блох та Петер Шюц. У проведеному ними дослідженні взяли участь 300 різних німецьких компаній — від глобальних гравців до невеликих фірм, а респонденти представляли всі рівні ієрархії — від вищих керівників до лінійних менеджерів.
Петер Шюц та Браян Блох поділилися з нами своїми спостереженнями та розповіли, як боротися з цим найнебезпечнішим синдромом.
«Управління компанією»: Ви кажете, що синдром «групового мислення» — це найбільш поширена з організаційних хвороб. А як виявити її симптоми, і чому, власне, цей вірус настільки стійкий?
Браян Блох:Так, поширеність «вірусу» неймовірно широка. Він є практично у всіх організаціях. Прояви хвороби добре знайомі всім: якість спілкування між підрозділами — погано, взаємини — дуже натягнуті, нерідкі бажання принизити значущість діяльності «чужих структур», а часом навіть спроби та палиці в колеса вставити. А кому не знайома ось така ситуація: нескінченні обговорення, кожен за своєю думкою, рішення не приймаються… Стресів і напруженості від цього більше, ніж від самої роботи — терпіння навіть найбільш терплячих лопається від нескінченних марних зустрічей і гігабайтів електронних повідомлень, які відправляються по суті в нікуди.
«Вірус» неймовірно живучий і дуже заразний, його мають приховані вузькі інтереси окремих підрозділів(Реалізовані найчастіше за рахунок інших за принципом «щось отримаємо тільки в тому випадку, якщо хтось цього не отримає»). «Інфіковані» підрозділи нагадують величезні бункери, ніщо не потрапляє з них до зовнішнього світу — немає вікон, через які можна було б підглянути, а що там робиться всередині. Якщо "інфіковані" перші особи компанії, вірус вражає весь організм.
Ну а найкращий спосіб поширити «вірус» — це використовувати систему винагороди, за якої оплата праці залежить від результатів діяльності окремих департаментів, не займатиметься вдосконаленням комунікацій чи дотримуватиметься принципу «роздільного навчання», реалізуючи навчальні програми «за підрозділами».
Брайан Блох (Brian Bloch)
Лікар, консультант з питань управління. Також займається лінгвістикою, бізнес-журналістикою, перекладацькою діяльністю. Працює у Мюнстерському університеті (Німеччина).
Петер Шюц (Peter Schutz)
Професор викладає маркетинг у Ганноверському університеті прикладних наук (Німеччина). Головні напрями його досліджень, які проводяться у німецьких компаніях, — маркетинг та управління інноваціями.
Автор книги "Grabenkriege im Management - wie man Bruchstellen kittet und Abteilungsdenken ueberwindet" ("Позиційні війни в менеджменті: як долати розломи та групове мислення") та інших публікацій.
«УК»: Усі ми тією чи іншою мірою заручники стереотипів. І, напевно, не в останню чергу, саме це стає причиною «групового мислення». Які стереотипи превалюють у корпоративному середовищі, заважаючи підрозділам слухати та чути один одного?
Петер Шюц:Формуванню стереотипів сприяє, зокрема, те, що співробітники організації здобувають освіту в конкретнійсфері (скажімо, фінансів чи маркетингу), а далі працюють за спеціальністю у цьому відносно замкнутому середовищі. Вони неминуче тяжіють до своїх, у них обов'язково складаються переваги, пов'язані зі своєю дисципліною. Крім того, вони, як правило, недовірливо ставляться до фахівців з інших сфер. Немає нічого незвичайного в тому, що підрозділи в результаті об'єднуються в «МИ-формування» та протиставляють себе «ВОНІ-угрупованням»; таким чином починаються образи, суперництво, нерозуміння тощо.
Зрештою перед усіма структурами постає проблема невідповідності між самосприйняттям та сприйняттям їх іншими підрозділами. Так само, наприклад, фінансові аналітики бачать себе кимось на зразок штурманів — і, звичайно ж, якщо корпоративний корабель досі не потонув, то насамперед завдяки їм. А ось їх менш «аналітичні» колеги бачать у них «цифродробилки», готові докорінно задушити творчість.
Де в компаніях прояви синдрому «групового мислення» найбільш небезпечні?
П.Ш.:Синдром «групового мислення» утворює в організаціях горизонтальні та вертикальні розлами. Горизонтальні розломи виникають між підрозділами або функціями, наприклад, між маркетингом та продажами, R&D та виробництвом.
Але куди небезпечніші для компанії вертикальні розломи. Вони проходять між різними управлінськими рівнями та відокремлюють вищих керівників від менеджменту середньої ланки; менеджмент середньої ланки - від лінійного менеджменту; менеджерів взагалі – від рядових співробітників. При цьому ступінь їх деструктивності визначається не стільки кількістю рівнів ієрархії, скільки відстанню між менеджментом та «усі інші». Особливо драматично складається ситуація в компанії, якщо її керівники функціонують декомупаралельному світі і оточені улесливими «лакеями» — з тих, хто ніколи не говорить вищим «ні». Такі керівники часто є головними генераторами проблем в організації - довіри до них немає, і як управлінці вони дуже мало життєздатні. Підсумок — верхи створюють видіння, які відкидають підрозділи, які мали б їх втілювати.
"КК": Популярний спосіб налагодити взаємодію між функціями - впровадження процесного менеджменту. Наскільки це ефективно? І чи варто шкурка вичинки?
Б.Б.:Великі надії на безпрограшні рішення нерідко призводять до того, що корпоративні «реакціонери» спокійно переживають всілякі реорганізації в очікуванні, поки все не повернеться на свої кола. Тому немає гарантії, що процесний менеджмент зробить диво і ланцюжок створення цінності стане раптом цілісним. Але набагато небезпечніше намагатися обійтися взагалі без будь-якого лікування. Тоді організація в кращому разі почне кульгати, а в гіршому — впаде плазом, на превелике задоволення конкурентів.
«КК»: А чому так часто не спрацьовують ще ліки — командна робота?
Б.Б.:Командна робота - відмінна ідея, більше того, критично важлива для будь-якої великої організації. А чи не спрацьовує вона тоді, коли люди не розуміють пріоритетів один одного (і не прагнуть цього), не цінують знань колег та їх внесок у досягнення загального результату. Як правило, командна робота закінчується провалом, якщо погано продумана структура взаємодії основних команд та принципи, за якими оцінюється їхня діяльність. Нерідко це призводить до конфлікту цілей усередині організації. Найпростіший приклад: команди реалізують окремо складові формули успіху компанії, які цілі практично співвідносяться друг з одним. У подібних випадкахНе виключено, що команди можуть перейти до позиційної війни, нічим у цьому плані не відрізняючись від традиційних структур.
«УК»: Чи допомагають сучасні комунікаційні технології руйнувати бар'єри між ієрархічними рівнями та різними підрозділами?
«КК»: Як ви ставитеся до того, що, намагаючись викорінити внутрішньокорпоративні міжусобиці та конфлікти, багато компаній проводять незліченні експерименти зі своїми оргструктурами (перехід до плоскої структури, повне стирання кордонів між підрозділами тощо)?
Б.Б.:Якщо говорити про плоскі структури, то на практиці вони виявляються просто більш розгалуженими ієрархіями. Так, гіпотетично відбувається децентралізація процесу прийняття рішень, тобто начебто спрощується взаємодія по вертикалі між різними рівнями в компанії (хоча часто насправді співробітники все одно не мають жодної можливості спілкуватися з менеджментом). Але водночас горизонтальні комунікативні канали між структурами та функціями стають більш протяжними, розгалуженими та складними. Як показує практика, у таких організаціях у процесі прийняття рішень нерідко трапляються збої. Рішення просто відкладається в довгу скриньку, сподіваючись, що хтось колись їм займеться. Крім того, управлінських посад у таких компаніях менше. Насправді це означає більше скибок, що починаються тими, хто хоче пробитися нагору. Плоскі ієрархії не вирішують внутрішньоорганізаційних конфліктів, втім, як і традиційні вертикальні ієрархії. Більше того, вічна метушня зі зміною оргструктури тільки висмоктує енергію компанії і спрямовує її не в те русло.
КК: А які дієві способи вирішення проблеми пропонуєте ви?
Б.Б.:Компаніям слід прагнути до того, щоб структура в максимальноможливою мірою забезпечувала відкритість та гнучкість кордонів між підрозділами. Це очевидно. Але як цього досягти? Головне — треба виходити з того, що носії вірусу «групового мислення» — не функції та не підрозділи, а ті, хто їх виконує або хто в них працює (саме тому всілякі експерименти з організаційною структурою практично нічого не дають; стереотипи залишаються у свідомості людей) , і всілякі перестановки їм по суті ніщо). Тобто питання в тому, щоби змінити колективну свідомість «інфікованих» структур, розвиваючи конструктивні поведінкові моделі.
Провівши дослідження, ми виявили сім основних поведінкових моделей як конструктивних, так і деструктивних. Це «захисник позицій», «емігрант», «блокувальник», «інтриган», «опортуніст», «еволюціоніст» та «революціонер». Коротко їхня суть можна звести до наступного.
«Захисник позицій»— той, хто завзято виступає проти будь-яких вторгнень на свою територію. Його звичайні аргументи – «це моє питання/мій напрямок – я цим і займуся». Один із засобів захисту — професійні складні слівця. Будь-яку помилку, допущену наважитися зазіхнути на його територію, він критикує їдко і безжально.
«Емігрант»присутній у компанії лише фізично, психологічно ж він перебуває десь далеко за її межами. Його мало що цікавить, і точно не проблеми клієнтів. За будь-якої зручної нагоди він звертається до посадових інструкцій. Його улюблений аргумент – «а мені за це не платять». Культура, в якій всі відповідають за все і ніхто ні за що конкретно, є найбільш благодатним для нього середовищем.
Ще один деструктивний поведінковий тип -«блокувальник». Він оплакує старі добрі дні і всіма способами намагається зберегти статус-кво у своїйфункції або структуру. І «емігрант», і «блокувальник» не приймають жодних змін і стійко охороняють «свою» територію, перший — пасивно, другий — будь-якої хвилини готовий чинити активний опір.
«Інтригану»цікавлять насамперед влада та вплив. Він прагне отримати конфіденційну інформацію, поширює чутки, маніпулює всіма без винятку. Його улюблене заняття - формування власних важелів впливу, які "вклинюються" між окремими людьми, підрозділами, ієрархічними рівнями. Усе це загострює позиційну війну.
«Опортуніст»— пом'якшена версія «інтригану». Він практично нічого не робить — завжди зводить свій словесний опір до мінімуму і примикає до найвпливовішої в компанії «політичної сили». Його вічна згода - це дзеркало, що сприяє формуванню у керівників спотвореного сприйняття реальності; в результаті рішення приймаються на підставі невірних уявлень та припущень.
«Еволюціоніста»відрізняє те, що він намагається розвивати себе та інших. Організація йому цінна як співтовариство. Він щирий у своєму прагненні досягати спільних цілей.
«Революціонер»активно рветься у бій, намагаючись протистояти утворенню всіляких тріщин та розломів між підрозділами та груповими інтересами. Хоча успіху досягає рідко (частіше діє поодинці; дипломатичних здібностей та навичок співпрацювати йому зазвичай не вистачає). За вмілого керівництва ця поведінкова модель може бути дуже результативною у боротьбі з вірусом «групового мислення».
Як і будь-яка інша, ця класифікація умовна (у чистому вигляді такі прояви зустрічаються рідко), але дозволяє виявити поведінкові моделі, що допомагають долати синдром «групового мислення»(«еволюціоніст», «революціонер»), і ті, які навпаки йому сприяють. Звісно, всі люди схильні до того, щоб бачити в собі конструктив. Тому перше, що треба зробити, — поставити запитання: а яку поведінкову модель демонструю я сам, і як мені у власній поведінковій моделі посилити прояви «еволюціоніста» та «революціонера»? Тоді колеги та керівники з радістю нададуть вам чесний зворотний зв'язок, а ви зможете відкоригувати свої дії.
Дуже важливо також розвивати в собі вміння бачити те, що знаходиться поза вашою функціональною зоною. Вище ми говорили, що найбільш сприятливий ґрунт для вирощування стереотипів — це незнання та нерозуміння того, чим конкретно займаються представники інших підрозділів, якими є цілі та мотиви. За таким незнанням треба завдавати головного удару, удосконалюючи комунікації, реалізуючи програми навчання співробітників, які виконують різні функції та представляють різні підрозділи, а також впроваджуючи проекти, в яких були б задіяні представники всіх структур.