Перевірка на вошивість Як реагувати на ультиматум співробітників
Пред'явлення ультиматуму – крайній захід, на який йдуть відчайдушні терористи та зневірені співробітники. Саме собою отримання «останнього китайського попередження» означає, що керівник явно дав слабину і втратив час, допустивши формування настільки потужної опозиції. Від того, чи провалить керівник останній тест на міцність, залежить його доля та життя компанії – після ультиматуму виживає найсильніший.
Конфлікти у «Московських новинах» та НТВ можна частково списати на надмірну емоційність творчих співробітників. Проте ультиматуми висувають і співробітники компаній, які не пов'язані з медіа- чи шоу-бізнесом.
«Кілька років тому в компанію DEC (Digital Equipment Corporation) було призначено нового генерального директора. Через кілька місяців менеджери компанії написали листа до штаб-квартири з проханням про його звільнення. Генерального директора було звільнено», – розповідає Ольга Суворова, керуючий партнер хедхантингової компанії Suvorova & Партнери.
А 2004 року команда менеджерів середньої ланки мережі бюро подорожей «Куда.ру» висловила недовіру своєму керівництву. «Після чергових зборів більшість директорів дійшли невтішного висновку, що в компанії «Куда.ру» ніколи не буде нічого хорошого і вихід один: звільнятися», – написали вони у своєму зверненні до гендиректора «Куда.ру» Сельчука Бугая. На відміну від ситуації з «Московськими новинами», конфлікт у бюро подорожей не вийшов за межі компанії. Або майже не вийшов. Лист співробітників з'явився на одному з туристичних сайтів і за кілька годин було видалено на прохання керівництва «Куда.ру». Рада директорів «Туральянсхолдингу» тоді зберігала мовчання. Заступник голови ради ІгорКорепанов сказав тільки, що внутрішня критика керівництва - ознака здорового організму, що розвивається. "Ми, звичайно ж, прислухаємося до неї", - заявив він. Доказом може бути той факт, що за кілька місяців Сельчук Бугай перейшов на посаду комерційного директора «Туральянсу» і перестав бути безпосереднім керівником працівників, які написали листа.
Але публічність конфлікту, як і, як його розвиток, багато в чому залежить від ступеня популярності компанії, її розміру, і навіть серйозності проблеми. «Віддавати конфлікт розголосу чи ні, залежить від величини конфлікту та суті проблеми, – зазначає Ольга Суворова. – Невелика проблема може бути блискавично вирішена за однієї згадки про можливість виставлення ультиматуму чи іншої форми опору. Закони серйозного конфлікту вимагають його розголосу». Великому колективу складніше організуватися, і тому проблема може довго назрівати, досягаючи в результаті моменту перетворення на конфлікт значних розмірів. У маленькому колективі все може відбуватися значно швидше. «Ще однією особливістю є те, що співробітники невеликої компанії часто вважають, що їхній вплив на бізнес більш суттєвий, ступінь їх незамінності вищий, отже керівництво буде схильно стати на їхній бік», – продовжує Суворова.
Після того, як керівник розклав усе по поличках і вник у ситуацію, слід переходити до активних дій і вибирати модель поведінки. Варіантів небагато: компроміс, звільнення, ухилення від негайного рішення та пристосування.
«Найкращий варіант – досягнення компромісу. Це найбільш позитивний шлях, який має на увазі те, що керівник діє, виходячи зі стратегії компанії, і відкритий для взаємодії зі співробітниками у рамках цієї стратегії»,– вважає Ольга Суворова. Компроміс передбачає поміркованість у діях керівника – він іде деякі поступки, задовольняючи частину вимог опозиції.
Інша річ, якщо йдеться про промислове підприємство, де через автоматизацію роль людей невелика. Там конфлікти називаються страйками, страйками; робітники вимагають, як правило, підвищення зарплати, – продовжує Слиньков. – У таких компаніях керівництво може дозволити собі бути жорстким, бо там повернути ситуацію під свій контроль нескладно. А ступінь жорсткості залежить лише від морально-етичних засад цього керівництва».
Питання сили – ключове у ситуації з ультиматумом. У випадку МН (як і НТВ, наприклад) громадськість стала на бік опозиції – несправедливо скривджених, «слабких». Але насправді слабким у ситуації з ультиматумом виявляється той, кому його висунули. «Не знаю, наскільки розумною та корисною була редакційна та кадрова політика Євгена Кисельова, але, мабуть, він не зміг забезпечити їй підтримку ні серед колективу, ні у наглядовій раді, – каже Володимир Столін із «Екопсі Консалтингу». – Силового ресурсу забракло».
На думку Дмитра Слинькова, у разі конфлікту у керівництва компаній, де люди - основний ресурс, не так багато важелів управління, і фактично вже не воно править подіями. «Щоб повернути ситуацію під свій контроль, треба негайно сідати за стіл переговорів і розпочинати розмову з визнання помилок, – каже Слиньков. – Це миттєво заспокоїть колектив, він відчує владу, зрозуміє, що з ним вважаються. А ось далі, в ході внутрішніх дискусій, вже можна намагатися відстоювати свою точку зору, переконувати, сперечатися – тут уже час починає грати на директора.керівництво слухає їх, і мимоволі вони йдуть на зустрічні поступки ».
Ольга Суворова вважає, що в момент, коли співробітники пред'явили ультиматум, керівнику особливо важливо показати, що він повністю володіє ситуацією: «Тому, хто вийде переможцем, і належатиме влада у компанії. Зовнішньо спокійна реакція на ультиматум дозволить керівнику автоматично знизити підвищене емоційне напруження навколо конфлікту. Треба звести ситуацію до звичайної робочої, запропонувати свій план-графік її обговорення та призначити час вирішення – наприклад, повідомити співробітників, що він обговорить ситуацію з кожним із них протягом найближчих двох-трьох днів під час індивідуальних 30-хвилинних зустрічей та ухвалить рішення у наприкінці тижня».
Консультанти з персоналу пропонують оформлювати всі домовленості письмово. «Не домовляйтеся з співробітниками, що бунтують, на словах. Попросіть їх письмово викласти вимоги, обґрунтувати, чому вони вважають їх справедливими, вказати, які дії і в який термін вони мають намір зробити, – радить Сергій Ражев. – Зі свого боку, встановіть достатній термін для ухвалення рішення. Витримайте паузу – до оголошення вашого рішення має пройти кілька днів. Намагайтеся не допустити того, щоб конфлікт переходив на особистісний рівень».
Якщо керівник відмовляється від компромісу, ймовірність взаємовигідного вирішення конфлікту різко зменшується. «Можна продемонструвати владу та домогтися звільнення бунтівників. Але тут з'являється ціла низка проблем, – розмірковує Сергій Ражев. – По-перше, показові звільнення демотивують решту колективу. По-друге, якщо керівник вирішує проблему звільненням, він демонструє свою безпорадність та неспроможність. По-третє, залишається ризик звернення звільненого співробітника до судуу справі звільнення. Навіть якщо людина була звільнена формально законно, вона може викликати негативний розголос у пресі».
Ольга Суворова вважає, що не варто боятись конфліктного вирішення – звільнення співробітника, якщо компроміс неможливий. "Але обов'язково з дотриманням етичних та юридичних норм", - пояснює вона. А Сергій Ражев пропонує скористатися послугою аутплейсменту: до кадрової агенції направляється замовлення переманити небажаного співробітника, оплачується робота консультантів щодо пошуку нової компанії для бунтівника. Співробітник отримує привабливішу пропозицію і не підозрює про те, що його справжній начальник має до цього відношення. Інший варіант – перевести його на іншу посаду, можливо, спеціально створену для вирішення цієї ситуації. Як правило, до цього способу вдаються щодо високопоставлених, публічних осіб.
Проте розпал пристрастей і серйозність амбіцій ворогуючих сторін найчастіше не залишають поля для таких продуманих кроків.
Страхова група «Авест» була створена влітку 2001 року, після того, як консорціум «Альфа-груп» купив велику страхову компанію ВЕСТА і місце генерального директора страховика Олександра Карпова зайняв Денис Кисельов, керівник страхових проектів «Альфи». Декілька топ-менеджерів ВІСта на чолі із заступником гендиректора Олексієм Степановим були незадоволені тим, що переговори про продаж компанії «Альфа-Груп» велися фактично за їх спиною. Висунувши низку умов подальшої роботи і не здобувши розуміння нового гендиректора, Степанов із товаришами «відкололися» від «Авесту» і вирішили створити власний бізнес. Усього разом зі Степановим ВЕСта залишили близько 40 співробітників.
Володимиру Романенку, творцю та керівнику компанії Camping -2000 (туристичне спорядження), у схожій ситуаціївдалося виявити твердість та зберегти компанію. У 2004 році Camping -2000 була класичною сімейною структурою - створювалася і росла за рахунок прийому на роботу знайомих, родичів та їх друзів на посади керівників відділів і служб. «Сімейні» хотіли відчувати себе в безпеці – їхній запит на розширення штату зводився до набору тих, хто нижчий за їхній статус (бухгалтери, асистенти менеджерів, оператори відділів доставки) та за можливостями, – розповідає Володимир Романенко. – Вони перекладали на цих людей рутинні завдання, при цьому система керування не вдосконалювалася. Відповідно «новачки» спочатку не мали у компанії жодних кар'єрних перспектив».
Проблеми виникли, коли для оновлення компанії було створено службу персоналу, на посаду директора якої керівник запросив людину «з боку». ГлаваHR-відділузайнялася оргдіагностикою, прописуваннямпосадових інструкцій.Спроба впровадити ринкові механізми підбору персоналу та мотивації шокували ветеранів компанії в шок у відкрите протистояння між ними та службою персоналу. Наприклад, щоб визначити ступінь відповідності кожного менеджера займаної посади,HR-директор попросила всіх описати свої посадові обов'язки. «Протягом тижня співробітники обіцяли здати необхідні документи, а потім заявили приблизно так: якщо ти така розумна, зроби це сама», – згадує Романенко. Вперше під загрозою догани та штрафу «старих» вдалося «вмовити» підкоритися вимогам нового топ-менеджера.Але їхнє невдоволення наростало.
При цьому розбір внутрішніх процесів, проведений новачком, кинув Романенка у стан шоку. «Приміром, цей аудит бізнес-процесів через опис робітникачасу (коли кожен співробітник описав, чим займається на робочому місці) показав, що ключові відділи перебувають фактично без управління, – каже глава Camping-2000. – А моніторинг заробітної плати в компанії виявив, що зарплатний фонд вдвічі вищий за середній по ринку. При цьому я не міг отримати людей потрібної якості роботи».
У ході роботи з'ясувалося, що деякі співробітники навіть не уявляли кола своїх обов'язків і фактично не несли жодної відповідальності за якість управління. За півроку кілька «ветеранів» було звільнено.
Кульмінація конфлікту відбулася за півроку після початку проведення змін. Два колишні високопоставлені керівники заявили: «новачки» – просто страшні люди, «готові розорити компанію». «Старі» просто вразили мене якоюсь істеричною реакцією, але головне поставили ультиматум: чи ми, чи вони», – згадує Романенко.
Після двох днів душевних мук він вирішив продовжувати зміни. Адже інший вибір, як вважає Романенко, означав би моральну поразку його як лідера та призвів би до розвалу бізнесу. Дізнавшись про позицію керівника, всі тихо розійшлися своїми «окопами».
«Кількість накопиченого негативу досягла максимуму: обидві сторони конфлікту були готові залишити компанію, – каже Романенко. – Я вів із усіма особисті переговори. Мотив утримання на роботі директора з персоналу був простий: вже багато зроблено. Душевні бесіди зі «старими» привели до їх пасивної згоди («як скажете»). Компанію добровільно не залишив ніхто».
У процесі детальної організаційної діагностики, яка почалася за умов зовсім холодної війни, частина старих керівників змішалася з новими. «Поступово спекотні суперечки переросли в конструктивне обговоренняміжфункціональної взаємодії, – розповідає Романенко. – Наразі відкритого конфлікту в компанії немає. Проте внутрішній конфлікт інтересів існує. Він проявляється в підкилимній боротьбі за владу тих, хто не хоче змиритися з об'єктивною оцінкою їхнього вкладу в загальний результат компанії, що знижує ефективність роботи. На цьому етапі ми робимо систему бізнес-процесів прозорою. Ця робота зніме проблему незамінності політиканських «ветеранів» та полегшить завдання їх заміни».
Подальше співіснування ворогуючих сторін, звичайно, залежить від способу вирішення конфлікту. Але багато експертів зауважують, що у бізнес-практиці розбита чашка склеюється рідко. Наприклад, Олексій Пугачов з Art - Com / WP упевнений, що якщо співробітник пред'явив ультиматум, то чим би не закінчилася конкретна конфліктна ситуація, ця людина рано чи пізно буде звільнена (якщо сама до того не залишить компанію). «Якщо людина поводиться таким чином, значить, вона явно чогось не розуміє в базових для мене та командної роботи речах, – каже Пугачов. – Значить, щось схоже ще не раз повториться. Це вже є діагноз. Якщо я відчую, що ситуацію можна врегулювати, це зроблю. І зачекаю моменту, коли зможу розлучитися з цією людиною з найменшими фінансовими та моральними втратами».
Тест на протест
Чотири моделі поведінки керівництва за ультиматуму співробітників
Умови, за яких така поведінка виправдана
- недостатньо сили, щоб відстоювати свою позицію