Перспективи управління якістю
Тимохін Дмитро Вікторович, Керівник напряму «Системи менеджменту» компанії «Бізнес Інжиніринг Груп»
Приводом для написання цього матеріалу стала публікація у № 4, 2009 р. статті Л.Ю. Григор'єва «Про роль СУЯ у загальній системі управління підприємством».
Загальноприйнято, що за умов кризи головним завданням компанії є підвищення її ефективності. Причому треба розуміти, що ефективність у цей період має бути пов'язана не так з економією ресурсів, задіяних у минулому, як з вибором нових цілей. Заощаджувати завжди простіше, ніж створювати щось нове, вміти ставити і втілювати в життя цілі. Співвідношення ефективності, що розуміється виключно як економія ресурсів, та ефективності, заснованої на пріоритеті результативності та інновацій, є темою цієї статті. Адже саме інновації мають стати головним антикризовим засобом!
Кому ж насамперед треба займатися підвищенням ефективності та вибором продуктивних цілей — фінансистам чи виробничникам, маркетологам, стратегам? Хто у компанії повинен впроваджувати інновації при виробництві продуктів та в організації діяльності? Чи пов'язане було економічне зростання останніх років із зростанням якості менеджменту? Чи фантастичне падіння вартості українських компаній свідчить про реальну оцінку інвестором рівня їхнього менеджменту? Що ж таке український менеджмент та менеджмент якості сьогодні?
Перш ніж відповісти на ці питання, наведемо цитату з книги С. Чернишова[2], погляди якого ми багато в чому поділяємо: «Можна проаналізувати, що таке сучасний менеджмент. Є величезне явище, якому 50–70 років. На Заході він називається менеджмент. Там воно живе та розвивається. І є щось у нас, якеназивається так само. Наші громадяни, які їздили на Захід, притягли звідти в Україну купу всяких блискучих штучок (перекладні підручники, модні технології) і починають їх тут «впроваджувати». Скільки таких штучок – невідомо. Впроваджуються вони тут чи ні – невідомо. Але багато місцевих курсів менеджменту полягають у тому, що пропонується набір різноманітних назв: програми «управління персоналом», навчання гуру типу Дейла Карнегі, методи «нейролінгвістичного програмування» і т.п. [3].
На жаль, менеджмент якості в Україні швидше можна зарахувати до цих самих «модних штучок», ніж до засобів, що приносять користь бізнесу, що відчувається, підвищує його ефективність у сучасному трактуванні цього поняття. Чим займаються менеджери, співробітники відділу СУЯ? Яка зона відповідальності директора з якості, відділу СУЯ? Який рівень рішення вони можуть ухвалювати? Який вплив мають у загальній структурі підприємства?
Ми все частіше спостерігаємо за тим, що неправильне розуміння менеджменту якості та положень стандартів ISO серії 9000 укоренилося як у свідомості менеджерів реального сектора, так і вітчизняних консалтингових компаній. З досвіду спілкування з ними видно, що фахівці в цій галузі не цілком усвідомлюють, яким чином вписується СМЯ у загальну систему менеджменту та яку роль вона має відігравати у житті підприємства. Мають місце такі заяви: «Впровадження систем менеджменту згідно з вимогами міжнародних стандартів — це найпридатніший і найефективніший спосіб вирішення завдання підвищення якості вітчизняної продукції, що випускається, та послуг, що надаються. Широко поширені у світі стандарти ISO серії 9000 за своєю популярністю занесені до книги рекордів Гіннеса. Стандарт ISO 9001легко впроваджується та ефективно функціонує на будь-якому підприємстві незалежно від сфери діяльності та обсягів виробництва». Найскладніша робота з реорганізації базових принципів управління, впровадження новітніх досягнень світового менеджменту, зафіксованих у стандартах ISO серії 9000, здебільшого перетворюється на діяльність з отримання сертифіката відповідності. На запитання: «Чому реально відповідає менеджмент підприємства?», відповіді дає ринок. І, на жаль, ці відповіді бувають дуже жорсткими.
Наприклад, зараз говорять про підвищення мит на іномарки — цим уряд стимулює покупку вітчизняних автомобілів. Як відомо, на всіх підприємствах вітчизняного автопрому існує сертифікована СУЯ. Тільки ця обставина жодним чином не позначається на думці споживачів щодо їхньої продукції. Інакше необхідність введення мит відпала б сама собою. Проблема в тому, що підприємства нашого автопрому навіть не вирішили завдання попередніх етапів становлення менеджменту якості та менеджменту взагалі: відтворюваності характеристик продукції та управління витратами, які зрештою виливаються у надійність та вартість продукції. Які там технологічні інновації, якщо модельний ряд не змінюється десятиліттями! Як привести процес виробництва, проектування та продажу автомобілів у відповідність до сьогоднішніх обов'язкових вимог у цій галузі, які мають поєднувати технологічну інноваційність, масовість та індивідуальний підхід? Як навчитися реалізувати організаційний менеджмент таких програм, як відкликання та заміна ненадійних пристроїв, рахунок яких йде на мільйони деталей, виробів, операцій? Причому все це в закордонних компаніях реалізується в планетарному масштабі, і витрачається на це зазвичай тижні чи місяці, а нероки. В усьому світі автомобілебудування є локомотивом розвитку промисловості. На нього працюють сотні компаній. Зважаючи на становище у цій галузі, можна говорити про те, що ситуація на інших підприємствах ідентична і проблеми схожі.
Як менеджмент якості може переламати подібну ситуацію в Україні? Точніше, як зробити так, щоб чудові ідеї, закладені у стандартах ISO, запрацювали на наших українських підприємствах?
Виразну відповідь на останнє запитання дав Ю.П. Адлер: «Впровадження в Україні 6 («Шість сигм») сигм, 5S та інших прогресивних концепцій заважають 2М: менталітет та менеджмент»[4]. Менталітет — це дуже важливо, але ми хотіли зупинитися в нашій статті на другій складовій — менеджменті. Необхідно включити менеджмент якості до контексту вирішення ключових завдань, що стоять перед менеджерами сучасного підприємства, задач підвищення конкурентоспроможності вітчизняних виробників.
У статті простежується наступний логічний ланцюжок міркувань — від переосмислення поняття «якість» до конкретних галузей та інструментів менеджменту, спрямованих на подолання управлінських розривів між українським та західним менеджментом.
Існує докорінна відмінність у тому, як трактують поняття «якість» у «старій» та «новій» економіці. Нагадаємо, що в «старій» економіці попит перевищує пропозицію, що неминуче веде до диктату виробника, а в «новій» пропозиція перевищує попит, і тут встановлюється диктатура споживача.
У першому випадку, не задоволені базові потреби, є прості продукти (чай, цукор, взуття, одяг, телевізор тощо) та прості (базові) вимоги до них. Тоді управління якістю — проблема відділу технічного контролю. А конкуренція зводиться лише до цінової. Те саме, аледешевше. СМК — це управління якістю для «нової» економіки.
У другому випадку існує величезна різноманітність товарів (послуг) та способів їх надання (надання). Конкуренція сьогодні — це постійна боротьба за те, як передбачити вимоги клієнта, які властивості (якість!) повинен мати продукт, щоб споживач вибрав саме нас, як стати здатним виробляти товар або надавати послугу, що відрізняються від конкурента, як зробити це швидше за конкурента, що взагалі потрібно зробити, щоб виграти у конкурентній боротьбі. «Нова» економіка веде до нової моделі конкуренції, яку характеризують не тільки виняткова неоднорідність властивостей (якостей) товару з дуже коротким життєвим циклом, а й більшою мірою неоднорідність фірм, здатних виробляти нові товари (послуги), які вміють динамічно перебудовувати свою діяльність! Тим самим, нова модель конкуренції фірм передбачає, що їхні керівники повинні практично постійно займатися виключно складним завданням, яке протягом ХХ ст. вирішувалася не частіше ніж раз на 20 років — оновлювати бізнес-моделі[5] своїх компаній.
Тому нині першому плані «виходять» такі галузі менеджменту, як оргпроектирование (оргдизайн, оргрозвиток) і контроллинг[6]. До ключових компетенцій сучасних компаній входить необхідність точного розуміння свого пристрою, тому що без цього неможлива їх безперервна перебудова [7]. Для вирішення нових завдань потрібні нові фахівці, у тому числі фахівці з менеджменту якості, які володіють знаннями в галузі вимог стандартів ефективної організації діяльності, озброєні сучасними підходами та інструментами організаційного менеджменту.
В даний час з великими труднощами долається відставання українцівпідприємств у галузі класичних управлінських технологій. Нині лише починають освоюватися технології управління індустріальної епохи – технології управління матеріальними та фінансовими ресурсами. Наприклад, у галузі інформаційних технологій найбільш поширеним завданням є впровадження ERP-систем, яке на Заході стало загальноприйнятим. Водночас у «новій» економіці, яку ще називають «економікою знань», фокус інтересів досить швидко зміщується у бік нематеріальних активів чи інтелектуального капіталу. Як стверджують аналітики Світового банку, лише 5% національного багатства розвинених держав становлять природні ресурси, 18% — матеріальний, зроблений капітал, а близько 77% становлять знання та вміння ними розпорядитися. Те саме стосується і корпорацій. Саме тому управління нематеріальними ресурсами стає провідною парадигмою менеджменту ХХІ ст. Не можна будувати повноцінну систему управління, якщо не маєш засобів контролю за найбільш істотною в даний час частиною активів компанії! Характерно, що перед західною економікою стоять ті самі проблеми, що й перед українською: немає загальновизнаних методологій, ані адекватних систем управління інтелектуальними активами. Тут ми поки що майже на рівних — і це шанс для наших підприємств. Загальна стратегія дій, спрямованих на підвищення рівня менеджменту в Україні, може бути такою самою, як і в промисловій політиці: запозичуючи та освоюючи класичні технології управління, необхідно зосередитися на розвитку нових — тих, які забезпечують прорив.