Підбір персоналу (рекрутмент) - Шляхи вдосконалення управління персоналом
Нижче мені хотілося б оглянути функції «підбір персоналу» на прикладі деяких українських компаній.
Одним із основних кількісних індикаторів ефективності рекрутменту є відсоток закритих позицій. Цей показник є особливо важливим для оцінки діяльності кадрових агентств, до того ж він побічно характеризує ситуацію на ринку праці. Останнім часом відсоток закриття неухильно зменшується, що свідчить про труднощі, з якими все частіше стикаються роботодавці під час пошуку нових працівників. Так, за даними компанії АНКОР, цей показник, що раніше дорівнює 60-70%, зараз знизився до 55%. Якщо посада не є ключовою для функціонування бізнесу, для того, щоб компенсувати відсутність співробітника на ній, використовуються ресурси самої компанії. Однак розраховувати на це можна не завжди, та й корисність такого підходу далеко не однозначна. Тому гостро постає питання про пошук внутрішніх можливостей збільшення ефективності рекрутмента.
Насамперед, підвищити якість рекрутменту можна шляхом оптимального використання традиційних ресурсів, що є у розпорядженні менеджера з персоналу. На жаль, не рідкісні випадки, коли компанії, що особливо мають солідний бюджет на підбір персоналу, одночасно використовують усі відомі їм стратегії в надії на «прорив». Цей спосіб виявляється практично найдорожчим і найефективнішим.
Подібну статистику використовує і Євгенія Толкачова, менеджер по роботі з персоналом компанії Alcatel. Виходячи з отриманого досвіду, вона класифікує засоби рекрутменту в такий спосіб. Інтернет-сайти найкраще підходять для пошуку спеціалістів, активних користувачів електронних ресурсів. При підборі менеджерів з продажу високу віддачу має звернення докадрові агенції. До розміщення вакансії на корпоративному сайті варто підходити уважно, тому що цей метод допомагає набрати співробітників, орієнтованих на роботу саме в цій організації. Тому анонс на сайті Alcatel набору секретарів та системних адміністраторів не приніс належних результатів. І, навпаки, великий відгук було отримано при доборі фахівців телекомунікацій. Використання внутрішніх резервів, на досвід Євгенії Толкачової, ефективно за необхідності заповнити позицію рівня середнього та вищого менеджменту.
Іншим способом оптимізації підбору персоналу, який застосовує більшість HR-менеджерів, є обмін інформацією із колегами з інших компаній. Однак у цьому випадку потрібна критична оцінка отриманих відомостей. «З огляду на специфіку нашої діяльності, я ніколи не звертатимусь до досвіду, наприклад, банків, нехай і транснаціональних. Набагато корисніше для нас вивчення практики українських ІТ-компаній, які працюють в аналогічній сфері», - вважає Євгенія Толкачова. У 2003 році Alcatel почав застосовувати й інший метод закриття вакансій - конкурс серед співробітників. Він покликаний вирішити як певні проблеми рекрутменту, а й такі завдання як підвищення мотивації та активності персоналу, збереження компетенцій. Тим часом економічна вигода від конкурсів не така висока, як може здатися на перший погляд. Якщо на посаду керівника проекту висувається інженер, то для його заміни із залученням зовнішніх ресурсів знадобляться порівняні фінансові та часові витрати. Отже, може HR-менеджер збільшити потік претендентів на відкриті вакансії.
На наступному етапі постає завдання правильної організації відбору претендентів. В'ячеслав Лосєв, менеджер з підбору персоналу компанії «Бритіш Американ ТобаккоУкраїна», зазначає ефективність багатоступінчастої системи відсіву. - Рішення про прийом на роботі того чи іншого кандидата ніколи не ухвалюється лише одним співробітником нашої компанії. Крім того, ми використовуємо формальні методи оцінки. Насправді це виглядає так. Насамперед, з претендентом розмовляє HR-менеджер, потім - лінійний керівник. На завершення кандидат проходить через формалізовану процедуру оцінки. Інструменти оцінки, що застосовуються в «Бритіш Американ Тобакко Україна», різноманітні - від разових вправ до проходження через оціночний центр. При цьому в компанії користуються популярністю як власні методики, так і придбані у зовнішніх провайдерів. На думку В'ячеслава Лосєва, формалізована оцінка не лише допомагає у відборі найкращих претендентів, а й виконує ще одну важливу функцію. Вона дає кандидату можливість отримати ясне уявлення про вимоги, що пред'являються до позиції. Саме тому кожен претендент отримує зворотний зв'язок від фахівців, які оцінюють.
p align="justify"> Наступним важливим аспектом при доборі персоналу є визначення ефективності цього процесу. З одного боку, воно дозволяє постійно вдосконалювати застосовувані методики. З іншого боку, компанія у такий спосіб оптимізує витрати на рекрутмент у майбутньому. Керівництво організації, крім того, може оцінювати якість роботи департаменту кадрів.
Ефективність рекрутменту вимірюється як кількісними, і якісними показниками. До перших відносяться, перш за все, швидкість та вартість підбору співробітника на вакансію. До других - «приживання» нового фахівця, якість та термін його роботи в компанії. Незважаючи на очевидну користь, яку приносить аналіз цих даних, в Україні він проводиться вкрай рідко - в основному в організаціях зіноземним капіталом Причина цього як у досить складних механізмах комплексної оцінки, і у недостатньо великому досвіді, накопиченому нашій країні. До вивчення ефективності рекрутменту можна підходити з погляду вартості помилкового закриття вакансій. Сюди входять несвоєчасний підбір співробітників, їх низька кваліфікація чи швидке звільнення з компанії. Подібна статистика має також важливе прикладне значення для оптимізації механізмів рекрутменту. У зв'язку із цим вона дуже популярна на Заході. В Україні ж подібні розрахунки тільки починають проводитися. Так, за словами В'ячеслава Лосєва, у компанії "Брітіш Американ Тобакко Україна" департамент кадрів спільно з фінансовим відділом розробляє таку модель. Світлана Іванова оцінює вартість невдалого підбору сумою від кількох тисяч доларів (зарплата співробітника та вартість робочого часу тих, хто його навчає) до кількох десятків тисяч (втрачена вигода) або кількох сотень тисяч (витік інформації чи неправильно прийняті рішення на стратегічному рівні). Загалом ціна помилки залежить як від рівня займаної працівником позиції, так і від типу бізнесу. Іноді подібні помилки призводять до серйозних деструктивних наслідків для компанії. Таке трапляється, коли новий співробітник виводить із організації клієнтів, передає стратегічно важливу інформацію конкурентам або робить серйозні податкові помилки. Під час визначення ефективності рекрутменту, компанія має, передусім, визначити собі терміни, протягом яких непрофесійні дії співробітників, їх звільнення з організації та інші негативні чинники можна списувати з цього приводу невдалого підбору. Неточність і складність таких оцінок очевидна, але в більшості випадків після року роботи людини у компанії подібні невдачісенс відносити скоріше до недоліків його мотивації та розвитку.