Підсумки круглого столу Ефективність навчання як поміряти, як підвищити
Як оцінити ефективність навчання? Про це і не тільки про це говорили учасники круглого столу: – Ефективність навчання: як поміряти, як підвищити?».
Модератором виступив бізнес-тренер, генеральний директор ТК "Догма" Сергій Михайлович Логачов. У своїй вступній промові він розповів про засоби та методи, за допомогою яких ТК «Догма» підтримує навчальне середовище в компаніях - замовниках: «Коли приходиш у компанію після будь-якого тренінгу, відразу зрозуміло, що поведінкові тренінги, завдання яких побудувати у людини нова поведінка, інкорпорувати її в цю діяльність, вони погано спрацьовують, відбувається це з тієї причини, що не можна просто поведінку людини сформувати, необхідно, щоб вона мала базові здібності, які б надалі розвивалися, і коли я аналізую, як компанія вибудовує. своє навчання, про це ніхто не пам'ятає.Починаєш пояснювати, що тренінг це дуже складна річ, що всередині він може бути виміряний, взагалі ніхто не стурбований цими питаннями.Мені пощастило, я відразу загострив на цьому увагу, мою психологічну освіту та великий досвід роботи дозволяє це робити.Тому звичайно ж моє завдання, як тренера, зробити тренінг вимірним.Тобто людина на "вході" і "на виході" могла б подивитися що в неї виходить, потім взяти методичні матеріали, вивчати їх і рухатися далі, удосконалювати свої компетенції".
Для обговорення організаторами зустрічі було порушено такі проблемні питання як:
- які умови необхідні для того, щоб навчання пройшло з максимальним результатом?
- Як визначити ефективність проведеного навчання?
- Як самостійно підвищити результати проведеного навчання?
- як зробити так, щоб навчання почало приносити прибуток?
Ірина Вшивкова, Керівник реєстратури, ТОВ «Лабдіагностика», одна з перших, хто поділилася досвідом і розповіла про те, як у їхній компанії відбувається підтримка навчального середовища: «На мій погляд, насамперед, в компанії має бути чітко сформульована мета навчання, тобто. точно визначено, що компанія хоче навчання отримати. Потім ціль необхідно донести до тих людей, яких ми хочемо навчити. Головне, щоб мету було співробітниками прийнято, і не було опору. Тобто. пояснити кожному для чого їм необхідно це навчання, і які зміни згодом будуть як для компанії так і для самого співробітника. Люди різні, для когось важливий розвиток компанії, для когось важливий власний результат».
Олена Жижилева, Начальник відділу найму, адаптації та розвитку Групи Компаній «Добриня», поділилася цінними спостереженнями у питанні «Кого в компанії необхідно навчати насамперед і які умови необхідно забезпечити для ефективного навчання»: « Я згодна з Сергієм, що для навчання потрібно вибирати лояльних співробітників чи перспективних. Перспективних можна оцінити експертно, відповідаючи на запитання: «Чи зможуть ці люди в майбутньому вплинути на результативність підрозділу». Найчастіше результативність у компаніях виражена у будь-яких умовах, і «персональники» розуміють які результати після закінчення вони хочуть отримати. А якщо, наприклад, знову повернутися до питання про те, які умови необхідно забезпечити для ефективного навчання, то будь-яка людина навчатиметься тоді, коли їй ці знання необхідні і вона може отримати щось натомість. Тому до навчання співробітник має бути поставлений у таку ситуацію, коли він сам розуміє, що йому потрібні ці знання, що він можеїх реалізувати і щось у нього зміниться – фінансова сторона чи інше. А якщо спочатку співробітник не розуміє, то я не бачу сенсу витрачати на нього час».
Наталія Останкович, Керівник відділу персоналу, Виробничо-торгівельна компанія «А.В.Т.- Спорт» розповіла про те, як у їхній компанії визначається ефективність проведеного навчання: «Взагалі, ми намагаємося тестувати. У роздробі зараз активно використовуємо метод ділових ігор. Наприклад, відділ продажу робить це в кінці робочого дня. Організовано це так: після закінчення зміни збираються, ті співробітники, хто має можливість вийти з торгового залу. І розбирають одну ситуацію, наприклад, якщо щось не вийшли (переговори пройшли не дуже успішно або клієнт відмовився) загалом розбирають протягом 10-15 хвилин. Розбирають як проблемні ситуації, і ситуації успіху. Зазвичай відповідальний за такі заходи той співробітник, який більшою мірою володіє необхідними знаннями, вміннями та навичками».
Прикладами мотивації співробітників на навчання поділивсяДмитро Глотов, Директор Пермського крайового центру підготовки кадрів будівельної галузі та ЖКГ: «В одній з компаній була досить потужна мотивація до навчання, і вона перетиналася із системою оплати праці. Була система "грейдів". Кожному «грейду» відповідав певний ступінь компетенцій та відповідні знання, які співробітник повинен мати. А найцікавіше, що для переходу на наступний «грейд» співробітнику необхідно було скласти іспит не тільки нового «грейду», а й попереднього. А щоби мотивація не знижувалася або співробітник не звільнився, йому доплачували за стаж роботи. Також на підприємстві було впроваджено систему управління знаннями, тобто раз на тиждень співробітникам приходили тести, і у разі успішногорішення підтверджується рівень компетенції та знань, а якщо ні, то менеджер надсилає необхідний матеріал, що дозволяє надолужити втрачені знання, і співробітник знову здає тест, який не вирішив».
Анастасія Єфграфова, Менеджер з розвитку та навчання персоналу, Група Компаній «Фуд-Трейд» позначила труднощі та поділилася планами в галузі впровадження та використання інструментів коучингу керівниками: «Моя проблема, на сьогоднішній день, полягає в тому, щоб навчити керівників відділів коучингу. Тренінг провели, хочеться, щоб результати тренінгу закріплювалися. І ось тут керівник має бути просто коучем. Але він не розуміє, що це ефективний інструмент, що за допомогою коучингу можна впливати не тільки на підлеглих співробітників, а й на свої результати в тому числі». Коучинг - це та тема, яка останнім часом стає популярною у питаннях управління персоналом. Тренінгова компанія "Догма" запрошує керівників компаній 25 травня 2012 р. відвідати нову програму бізнес-тренера Віри Ісакової "Управління у стилі коучинг".
Ільгіза Клімова, Керівник служби персоналу, Компанія «Дельта Моторс» активно підтримувала бесіду, і ставила уточнюючі питання, що дозволяло глибше діагностувати проблему чи ситуацію та запропонувати діючі інструменти та техніки.
Після закінчення круглого столу, компанії дійшли єдиної думки, що:
Необхідно проводити навчання регулярно.
На етапі палнування розуміти, що компанія хоче отримати від навчання.
Активно працюватиме з керівниками підрозділів.
Захід пройшов на позитивній ноті, всі учасники підтримали ідею поновлення таких зустрічей, що дозволяють не лише обмінятися досвідом та обговорити актуальні питання, а й приємно провести час уколі однодумців.