Планування потреб у персоналі
Потреба у персоналі, як та інших видах ресурсів, залежить багатьох умов. Оскільки персонал — це особливий та найважливіший вид ресурсів, а якості співробітників не піддаються точному виміру, планувати та задовольняти потребу в персоналі набагато складніше, ніж у матеріальних та фінансових ресурсах. Тут, навіть після укомплектування штатів, велика ймовірність помилки, допущеної на стадії планування та підбору.
На потребу в персоналі впливають обставини,пов'язані з характеристикою досягнутого рівня розвитку фірми та передбачуваного стану після завершення наступного етапу розвитку. Цими обставинами можуть бути: динаміка та прогноз стану ринку, на якому оперує організація (перспективи ділової активності та розширення чи звуження ринку товарів, послуг фірми), її внутрішні ресурси, у тому числі людські, їх розвиток (наявність та розмір резервів); політика в галузі виробництва, персоналу та економіки (що зазвичай робить фірма, якими шляхами та методами користується в цих галузях); стан ринку праці за потрібними професіями (співвідношення попиту та пропозиції, вартість працівників) тощо.
Зазвичай потреба у персоналі визначається на стадії підготовки та розробки бізнес-плану. На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного та виробничого розвитку фірми, збирання заявок від керівників на комплектування їх підрозділів. На стадії розробки бізнес-плану здійснюється ув'язування його розділів між собою та балансування за термінами, виконавцями, ресурсами та джерелами їх надходження. Серед інших розробляються розділи, що мають безпосереднєставлення до персоналу. Це розділи "Персонал" та "Управління". Виходячи з оцінки стану факторів, що впливають на потребу фірми в персоналі, розробляється кадрова політика фірми на запланований період: майбутні скорочення, набір, у тому числі ключових фахівців, переміщення, підвищення кваліфікації, зміни в системі мотивації та оцінки результатів, підвищення рівня безпеки праці та т.п.
За робочими спеціальностями в основі динаміки персоналу лежить, як правило, система нормування праці. На основі норм часу, вироблення, обслуговування або трудомісткості запланованого обсягу виробництва визначається потреба в робітників за необхідними спеціальностями. При цьому ув'язується середній розряд запланованих до виконання робіт та працівників. Норми часу беруться з галузевих чи республіканських довідників нормативів, або розробляються у самій організації виходячи з досвіду, прикладів чи розрахунковим шляхом. У спрощеному вигляді чисельність робітників-відрядників визначається за формулою:
де t - загальна трудомісткість певного виду робіт;
Фп - повний корисний фонд робочого часу одного працівникам на рік (у середньому Фп = 1910 годин);
q н - коефіцієнт виконання робітниками норм виробітку.
Число робітників можна порахувати і укрупнено за такою формулою:
де В - планований обсяг випуску продукції в даному періоді у відповідних одиницях виміру;
вн - норма виробітку продукції на одного робітника в планованому періоді в тих же одиницях виміру.
Чисельність службовців у випадку визначається за такою формулою:
де Тн - річна трудомісткість нормованих робіт, що визначається відповідно до типових норм часу і планового обсягу робіт або експертним шляхом;
*Див., наприклад: Управління персоналоморганізації: Підручник / Под ред.А. Я. Кібанова. -М.: ІНФРА - М, 1997, розділ 5.4; Основи управління персоналом: Навч. для вузів/За ред.Б. М. Генкіна. -М,: Вищ. шк., 1996, гол. 4-6;Поляков І. А., Ремізов К. С.Довідник економіста з праці. - М.: Економіка, 1988 та ін.
Оскільки у змісті праці службовців, а особливо фахівців та керівників, великий відсоток ненормованих, творчих робіт, визначати потребу у спеціалістах та керівниках важко. Для керівників існують усередненінорми керованості.Зокрема, для лінійних керівників у роботі Ю. В. Кузнєцова* наводяться норми керованості з урахуванням рівня управління та типу виробництва (табл. 5.8):
Таблиця 5.8.Норми керованості
Тип виробництва продукції
масове та великосерійне
індивідуальне та дрібносерійне
масове та велико-серійне
індивідуальне та дрібносерійне
Особливо складна продукція
Складна та проста продукція
*Кузнєцов Ю. В.Проблеми теорії та практики менеджменту. - СПб.: Вид-во СПб ун-ту, 1994. С. 179-181.
За даними цього вченого. Американська Рада Національної промислової конференції пропонує наступний перелік чинників, які мають бути враховані щодо кількості підлеглих:
• рівень компетентності керівника та підлеглих;
• інтенсивність взаємодії між групами чи окремими підлеглими;
• обсяг робіт неуправлінського характеру у керівника та потреба у контактах за межами підрозділу;
• подібності чи відмінності у змісті праці підлеглих (при однаковій роботі допустима кількість підлеглих більша);
• широта нової проблематики у підрозділі (частка інновацій);
• рівень стандартизації та уніфікації управлінських та виробничих процедур в організації;
• ступінь фізичних відмінностей у діяльності.
У міркуваннях про норму керованості слід брати до уваги відоме в психології «магічне число Міллера»: для ефективного сприйняття нової інформації кількість одиниць цієї інформації має знаходитися в межах від 5 до 9. Це число пов'язане з особливостями людського сприйняття та запам'ятовування. Конкретна кількість одиниць інформації, що запам'ятовуються, з цього інтервалу залежить від особливостей індивіда, до речі, що піддаються розвитку при тренуванні. Виходячи з цього, щоб ефективно керувати на основі повного розуміння того, що відбувається, кількість джерел інформації, тобто підлеглих, не повинна виходити за межі інтервалу «магічного числа».
У міжгалузевих методичних матеріалах щодо вдосконалення організаційних структур управління підприємств та виробничих об'єднань, випущених у 1991 році, наводяться такі норми керованості (цитується за зазначеною роботою Ю. В. Кузнєцова, с. 180-181):
• для керівників організацій та їх перших заступників – не більше 10-12 осіб (підрозділів);
• для функціональних відділів – не менше 7-10 осіб;
• для функціональних бюро – не менше 4-6 осіб;
• для конструкторських та технологічних відділів – 15-20 осіб;
• для конструкторських та технологічних бюро – 7-10 осіб.
Посада заступника керівника підрозділу запроваджується, зазвичай, при перевищенні норми керованості в 1,5 разу.
На потребу в персоналі впливає організаційна структура фірми: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, програмно-цільова, матрична, дивізійна - у свою чергузалежить від важливих підходів до поділу та організації праці (тейлорівська система, система ущільненої технології, як у «Тойоті», колективні форми організації праці, наявність сформованих команд, лідерів-професіоналів, конвеєрів, робочих осередків тощо. п.). Як бачимо, фактори, що визначають структуру організації, можуть бути як об'єктивними, що відображають специфіку виробництва та техніки і технології, що застосовується, так і суб'єктивними, що відображають особистий потенціал керівника та його команди.
*Бізнес план. Робоча книга/В.П. Чернов, Ю. Н. Ейснер. -СПб.: ЕІС, 1992. С. 18.
Аналітична форма для оцінки професійного рівня претендента на посаду ключового спеціаліста
необхідно підвищення кваліфікації
необхідно здобуття кваліфікації
Культура та традиції
Економічна політика та державне регулювання
Законодавство та облік
Міжнародна банківська діяльність
Досвід поїздок та особисті контакти
Приклад 1.Планування чисельності персоналу організації з урахуванням прогнозу зміни інтенсивності праці*.
* Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. - М: Бізнес-школа «Інтел - Синтез», 1996. С. 85-86.
(Результати поточного року, що визначають чисельність персоналу):
число ліфтів на обслуговуванні-10252,
загальна кількість продуктивних годин, відпрацьованих на обслуговуванні ліфтів-218 000 (корисний фонд часу),
чисельність працівників: виробничі (механіки) - 145, невиробничі - 16.
Прогноз на наступний рік:
норма часу обслуговування одного ліфта посилюється на 15%, ефективність використання робочого дня (фонд корисного часу кожного механіка) зросте на10%, портфель замовлень залишиться незмінним,
співвідношення між виробничим та невиробничим персоналом не зміниться.
Розрахунок нормативів поточного року:
витрати часу обслуговування одного ліфта рівні
218000: 10252 = 21,3 години,
фонд продуктивного часу одного механіка дорівнює
218000: 145 = 1503 години,
співвідношення чисельності продуктивних та непродуктивних працівників
З урахуванням прогнозу розраховується потреба у персоналі наступного року:
витрати часу на обслуговування одного ліфта становитимуть
21,3: 1,15 = 18,5 години,
потрібна кількість продуктивних годин складе
18,5 х10252 = 189662 годин,
фонд продуктивного часу одного механіка складе
1503х1,1 = 1653 години,
необхідна чисельність механіків становитиме
189662: 1653 = 115 осіб,
чисельність невиробничого персоналу складе
115: 9,1 = 13 осіб.
Приклад 2.Нормування праці та розрахунок чисельності службовців (на основі матеріалів документа «Наукова організація праці в управлінні виробничим колективом. Загальногалузеві науково-методичні рекомендації. -М.: Економіка, 1991. -Глава 7»)
Без обґрунтованих норм неможливі раціональний поділ праці та кооперація, удосконалення трудових процесів, оцінка діяльності службовців, їхнє матеріальне стимулювання. Щодо службовців нормування полягає у встановленні заходивитрат праціпри виконанні заданого обсягу робіт за певний період. При цьому міра витрат праці може бути виражена або безпосередньо у витратах часу працівника необхідної кваліфікації на виконання одиниці тієї чи іншої дорученої йому роботи, або побічно через чисельність працівників, яканеобхідна виконання певної функції.
Управлінська праця як різновид розумової діяльності допускає можливість його кількісної та якісної оцінки на основі створення та використання системибазових нормативів,відображають міру витрат і результатів цієї праці на рівні первинних елементів («Методичні основи створення системи базових нормативів для нормування розумового праці»).
Базові нормативи- це розрахункові величини, на основі яких розробляютьсяукрупнені нормативи,оскільки використання безпосередньо базових нормативів для нормування конкретних робіт найчастіше зайве трудомістко.
Наприклад,коефіцієнт творчої складності(КТС) встановлюється, виходячи з наступних умов: якщо додаткової інформації (підготовки) не потрібно або можна обмежитися невеликим аналізом, то КТС= 1; якщо аналіз потрібний, але загальний підхід, принцип, порядок рішення встановлено, Ктс = 1,7; при складних роботах із невеликим попереднім досвідом Ктс = 2,0; при складних проблемах та відсутності попереднього досвіду КТС = 2,5; при складних проблемах, вирішення яких пов'язане з аналізом та синтезом багатьох невизначених факторів, Ктс = 3,0.
Конструктивна складністьвизначається складом і кількістю взаємозалежних частин у розв'язуваній задачі, кількістю параметрів об'єкта, ступенем їх різноманітності тощо. , відповідальністю, ступенем ризику, масштабом рішення, терміновістю :
Коефіцієнти встановлюють експерти.
Для розрахунку оптимальної чисельності працівників за багатьма загальногалузевими функціями були розробленіукрупнені нормативи чисельності службовцівфункцій управління. Ці нормативи могли переводитися в диференційовані за окремими підрозділами та посадами з урахуванням специфіки поділу праці конкретної організації.
Існують «Укрупнені нормативи часу на роботи з діловодного обслуговування» (М.: Економіка, 1989), Типові норми часу на розробку конструкторської документації, технологічної документації, Нормативи чисельності інженерів з раціоналізації та винахідництва; Єдині норми часу на креслярські та копіювальні роботи та ін.
Наведемо у табл. 5.10 приклад розрахунку планової чисельності працівників архіву організації, виконаний за Укрупненими нормативами часу на роботи з діловодного обслуговування.
Таблиця 5.10.Вихідні дані для розрахунку чисельності працівників архіву організації