Потреба в часі Існує чимало факторів, що сприяють непродуктивному та
Голова однієї великої компанії одного разу сказав мені, що за два роки, протягом яких він обіймає посаду головного виконавчого директора, він не мав жодного вільного вечора — за винятком Різдва та Нового року. Усі інші вечері неминуче перетворювалися на “офіційні заходи”, кожен із яких розтягувалося кілька годин. Проте, навіть усвідомлюючи це, не бачив собі можливої альтернативи. З чим би не було пов'язане чергове “офіційний захід” — із виходом на пенсію ветерана компанії чи відвідуванням компанії губернатором штату, в якому вона вела свій бізнес, — у ньому неодмінно має брати участь головний виконавчий директор. Присутність на "офіційних заходах" - один з найважливіших його обов'язків. Мій співрозмовник не мав ілюзій щодо можливого "внеску" цього "офіціозу" в розвиток компанії або в розвиток його як особистості. Більше того, він навіть не вважав це приємним проведенням часу для себе особисто. Проте він відвідував ці “звані обіди”, посміхався оточуючим та вів світську бесіду.
Не набагато легше доводиться і рядовим працівникам. На їх час посягають всі, кому не ліньки, що жодною мірою не сприяє зростанню продуктивності праці, але від цих зазіхань не можна відмахнутися.
Таким чином, яку б посаду людина не займала, яку б роботу вона не виконувала, значну частину часу вона витрачає на дії, що не приносять практичної користі (або приносять мінімальну користь), але уникнути яких немає жодної можливості.
Водночас більшість завдань, які доводиться вирішувати працівникові розумової праці — навіть за мінімального рівня ефективності, — вимагають значних тимчасових витрат. Витратити на кожну операцію менше за цей мінімум — значитьмарно втратити час. В цьому випадку все одно не вдасться отримати відчутного результату, і наступного разу, як правило, все доводиться починати спочатку.
Те саме стосується експерименту. Щоб встановити та налаштувати апаратуру і провести хоча б один повний "прогін", досліднику потрібен безперервний "відрізок" часу тривалістю від п'яти до дванадцятої години. Якщо під час такого “прогону” відбудеться непередбачена перерва, наступного разу експеримент доведеться починати з початку.
Таким чином, щоб забезпечити ефективність, кожен працівник розумової праці (і особливо кожен керівник) повинен навчитися планувати свій час великими “блоками”. Розбивати виконання однієї операції на дрібні порції недоцільно та неефективно, навіть якщо сумарний час виявляється досить тривалим.
Це особливо справедливо часу, виділеного працювати з персоналом, тобто. на роботу, найважливішу у діяльності кожного керівника. Люди схильні марнувати чужий час, і потрібна чимала мужність і зібраність, щоб перервати захоплюючу, але порожню балаканину і перевести розмову в конструктивне русло.
При цьому недоцільно та непродуктивно витрачати на роботу з людьми лише кілька хвилин. Якщо вам потрібен відчутний результат, доведеться виділити на співрозмовника досить велику “порцію” часу. Працівник розумової праці, який вважає, що за 15 хвилин він обговорить плани, напрями та показники роботи будь-кого зі своїх підлеглих (а саме такої точки зору і дотримуються багато менеджерів), просто обманює себе.
Відносини з іншими працівниками розумової праці забирають багато часу. З різних причин це може бути відсутність "класового" і субординаційного бар'єру між начальником.і підлеглим чи те що, що працівник розумової праці краще усвідомлює власну значимість, — “інтелектуалам” слід приділяти значно більше уваги (отже, і часу), ніж працівникам, зайнятим переважно фізичним працею. Крім того, робота, яка потребує високого рівня кваліфікації, не вимірюється у показниках, які застосовуються до фізичної праці. Тому працівнику розумової праці не поясниш двома словами, у чому і чому він не справляється зі своїми обов'язками. Звичайному робітнику можна сказати: “У нас у компанії встановлена норма виробітку, що становить два кубометри (літри, погонні метри) на годину, а ти наколов (надоїв, накопав) всього півтора”. Якщо ви маєте справу з працівником розумової праці, вам доведеться посидіти разом з ним і подумати, що і як робити далі. Він погодиться із зауваженнями лише після детального аналізу помилок. А для цього, як неважко здогадатися, потрібен час.
Оскільки працівник розумової праці сам визначає напрямок своєї діяльності, він повинен розуміти, яких результатів від нього очікують і чому. Він повинен також розуміти, чим займаються люди, які безпосередньо використовують результати його праці. Тому йому доводиться отримувати додаткову інформацію, брати участь в обговореннях та інструктажі, — а для цього потрібен час. І всупереч поширеній думці час доведеться витратити не тільки начальнику даного працівника, але і його колегам.
Щоб працівник розумової праці домігся хоч якихось результатів і хоч якоїсь ефективності, його потрібно орієнтувати на результати та економічні показники організації загалом. Це означає, що він повинен ув'язати свою роботу з результатами діяльності організації та свою спеціалізацію зі світом, що лежить за межами його організації, оскільки саметам проявляються результати діяльності організації.
Вищі керівники великих компаній, у яких успішно трудяться працівники розумової праці, регулярно виділяють час на зустрічі з підлеглими (у тому числі і з новачками), ставлячи їм такі запитання: “Що ми, менеджери, повинні знати про вашу роботу? Як ви оцінюєте діяльність нашої організації? Які з можливостей, що відкриваються перед нашою організацією, ми втрачаємо або використовуємо не повною мірою? На які небезпеки та погрози ми не звертаємо належної уваги? І нарешті, що ви хотіли б дізнатися від нас, менеджерів, про цю організацію?
Такий вільний обмін думками необхідний в рівній мірі і в державній установі, і в комерційній фірмі, і в науково-дослідній лабораторії, і в армійських структурах. Без такого обміну думками працівники розумової праці або втрачають ентузіазм і перетворюються на звичайних поденників, або спрямовують енергію виключно на свою спеціалізацію, дедалі більше відриваючись від можливостей та потреб організації. Однак такий обмін думками вимагає часу, особливо враховуючи, що його не можна проводити поспіхом і напруженням, що учасники повинні почуватися розкуто, що їх не можна квапити. По суті це означає, що керівнику доведеться швидше виконати іншу роботу, щоб залишити для таких співбесід кілька годин. При цьому співбесіду не можна переривати — чи кількість перерв має бути зведена до мінімуму.
Якщо робочі відносини накладаються особисті, то часу обміну витрачається ще більше. І якщо когось не встигають дослухати, виникають тертя у колективі. Тим не менше, жодна з організацій не обходиться без перетину "особистих" та "робітничих" відносин. Чим довше люди працюють разом, тим більшечасу вони йде на “просте спілкування” друг з одним і тим менше часу залишається працювати у чистому вигляді і досягнення результатів, яких організація очікує від свого персоналу.
Таким чином, чим більше організація, тим менше корисного часу залишається у працівника розумової праці і тим важливіше для нього знати, на що ж насправді йде його час, і навчитися керувати тим відносно невеликим тимчасовим ресурсом, який у нього є.
Що більше людей працює в організації, то частіше доводиться приймати кадрові рішення. Але поспіх у цих питаннях зазвичай призводить до помилок. Для правильного кадрового рішення потрібно досить багато часу, а наслідки цього рішення найчастіше виявляються через досить тривалий період.
Працівники розумової праці промислово розвинених країн дуже перевантажені. З кожним роком вони працюють все інтенсивніше, їм доводиться встигати більше за робочий день, і вони все частіше відчувають гостру нестачу часу.
Такий шалений темп частково пояснюється тим, що найвищі стандарти життя зумовили появу нового типу економіки — економіки інновацій та змін. Але інновації та зміни породжують у керівників підвищену потребу у часі, підвищений попит на якийсь час. Інновація неможлива в режимі бліцкригу: за короткий час працівник може освіжити в пам'яті вже існуючі напрацювання і повторити звичні дії, але не запропонувати щось нове.