Поведінка менеджера за умов конфлікту
Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник у його організації чи підрозділі, якнайшвидше був пригнічений, оскільки його наслідки можуть завдати чималої моральної чи матеріальної шкоди. Тому він має здійснювати при цьому всі можливі дії. Насамперед, необхідно визнати наявність конфлікту, прийнявши ситуацію такою, якою вона є, і постаратися показати опонентам, що конфлікт – звичайне життєве явище, хоч і не завжди бажане, і його можна і потрібно долати, або, принаймні, шукати шляхів до цьому. Цей процес може відбуватися як без його безпосередньої участі силами самих сторін, так і за активного втручання та управління.
Конфліктологами розроблені та продовжуються розроблятися способи запобігання, профілактики конфліктів та методи їх «безболісного» вирішення. В ідеалі вважається, що менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним та ефективно його використовувати.
Конфлікт може бути вирішений внаслідок трьох типів дій:односторонніх, здійснюваних кожним із учасників на свій страх і ризик;взаємно узгоджених, результатом чого є компроміс;спільних, абоінтегративних. У основі може бути збіг думок учасників, перевага однієї з них чи втручання третьої сили.
У результаті формуються три моделі поведінки учасників. Одна з них -деструктивна; інша -конформна, пов'язана з односторонніми або взаємними поступками і третя -конструктивна, що передбачає спільний пошук рішення, вигідний для всіх сторін.
Перший крок у управлінні конфліктом полягає у розумінні його джерел. Менеджеру слід з'ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різніпідходи до системи цінностей людей чи це конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він має мінімізувати кількість учасників. Встановлено, що менше осіб бере участь у конфлікті, тим менше зусиль потрібно його вирішення.
У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник неспроможна сам розібратися у природі та джерелі розв'язуваної проблеми, він може при цьому залучити компетентних осіб. Думка експертів часто буває переконливішою, ніж думка безпосереднього керівника. Це з тим, кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, що менеджер-арбітр у певних умов і з суб'єктивних причин може прийняти бік його опонента. І тут конфлікт не «загасає», а посилюється, оскільки «ображеної» боці необхідно боротися проти менеджера.
Існує три точки зору на конфлікт:
1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібен і завдає лише шкоди організації. Оскільки конфлікт – це погано, справа менеджера – усунути його будь-яким способом;
2) конфлікт небажаний, але поширений побічний продукт організації. У цьому випадку вважається, що менеджер повинен усунути конфлікт, де б він не виникав;
3) конфлікт як неминучий, а й необхідний і потенційно корисний. Наприклад, це може бути трудова суперечка, внаслідок якої народжується істина. Хоч би як зростала і керувалася організація, конфлікти виникатимуть завжди, і це цілком нормальне явище.
Залежно від погляду на конфлікт, якої дотримується менеджер, і залежатиме процедура його подолання. У зв'язку з цим виділяють дві великі групи способів управління конфліктом: педагогічні таадміністративні.
Особливу складність для менеджера є знаходження способів вирішення міжособистісних конфліктів. У цьому вся сенсі є кілька можливих стратегій поведінки й відповідних варіантів дій менеджера, вкладених у ліквідацію конфлікту.
Поведінка менеджера в умовах конфлікту має два незалежні виміри:
1) наполегливість, наполегливість – характеризують поведінка особистості, спрямоване реалізацію власних інтересів, досягнення власних, найчастіше меркантильних цілей;
2) кооперативність – характеризує поведінка, спрямоване врахування інтересів інших осіб у тому, щоб піти назустріч задоволенню його потреб.