Пріоритетні напрями формування кадрового складу та кадрового резерву муніципальної служби -
Пріоритетні напрями формування кадрового складу та кадрового резерву муніципальної служби
Кадри - штатний склад кваліфікованих працівників організацій, державних установ, професійних, громадських та інших організацій. Кадри характеризуються чисельністю, складом та професійною, кваліфікаційною, посадовою та статево-віковою структурою. До кадрів не відносять тимчасових та сезонних працівників, сумісників, які працюють за короткостроковими трудовими угодами, позаштатних співробітників, а також осіб, зайнятих індивідуальною трудовою діяльністю у сфері комерційної торгівлі.
Кадрова робота - діяльність державних органів, органів управління окремих організацій, кадрових служб та посадових осіб, спрямована на реалізацію кадрової політики.
Пріоритетними напрямами кадрової роботи є:
формування системи управління персоналом та її стратегії;
планування кадрової роботи, найм, відбір та прийом кадрів;
ділова оцінка, профорієнтація та адаптація персоналу;
навчання, управління кар'єрою та просуванням кадрів;
мотивація, організація праці та забезпечення безпеки діяльності персоналу;
створення нормальної психологічної обстановки у колективі тощо.
Дуже часто у суспільстві переважає побутовий підхід до діяльності кадрових служб та підрозділів. Вважається, що єдиним пріоритетним напрямком їхньої діяльності є призначення на посади висококваліфікованих фахівців з урахуванням їх професійних якостей та компетентності. Це основна, але не єдина їхня функція. У процесі призначення та звільнення фахівців кадрові служби в муніципальних органах здійснюють та інші допоміжні функції.Під. ред. С.Є. Чаннова. - 4-те вид. – М., 2009.С. 91. .
Одна з них - це сприяння просуванню по службі муніципальних службовців. Ця функція стикається з формуванням кадрового резерву в муніципальному органі, оскільки до призначення на іншу посаду муніципальний службовець входить у кадровий резерв. Також, здійснюючи цю функцію, кадрова служба веде особисті справи муніципальних службовців, збирає інформацію про них, подає її керівництву для ухвалення рішення про просування співробітників по службі.
Інша функція - це підвищення кваліфікації державних службовців. Кадрова служба повинна відстежувати, щоб співробітники постійно підвищували свою кваліфікацію. Один раз на три роки кожен співробітник має десь повчитися. Кадрові служби можуть направляти співробітників до навчальних закладів або організовувати навчання безпосередньо на роботі.
Ще один пріоритетний напрямок - це оцінка результатів роботи муніципальних службовців у вигляді проведення атестації. Хоча атестація є єдиним методом оцінки результатів роботи державних службовців (існують такі форми, як моніторинг і кваліфікаційний іспит), але атестація є основним. Тільки під час проведення атестації оцінюються процес праці, результат праці та особисті якості службовця. Атестація – це винятковий інструмент оцінки керівником свого підлеглого персоналу.
Останній пріоритетний напрямок - це застосування сучасних технологій підбору кадрів під час вступу громадян на муніципальну службу та роботи з кадрами під час її проходження. Цей напрямок може здійснюватися як самостійно, так і при здійсненні інших функцій.
Застосування сучасних технологій може бути пов'язане з використанням як інформаційних такомп'ютерних технологій, так і нових технологій управління, таких як системний аналіз, коучинг і т.д.
Кадрові технології - це засоби управління кількісними та якісними характеристиками стану персоналу, що забезпечують досягнення цілей місцевого самоврядування та ефективності його функціонування. Зміст кадрових технологій є сукупністю послідовно здійснених дій, прийомів, операцій, які дозволяють на основі отриманої інформації сформулювати або змінити умови їх реалізації відповідно до цілей місцевого самоврядування.
Закон про муніципальну службу мало регламентує питань формування та роботи з кадровим резервом. Однак на сьогоднішній день багато муніципальних утворень прийняли власні положення про кадровий резерв муніципальної служби.
Кадровий резерв - це група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності; відповідають вимогам, які висуваються посадою тієї чи іншої рангу; підданих відбору та тих, що пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Робота з кадровим резервом включає:
складання прогнозу та плану передбачуваних змін у складі керівних кадрів;
попередній набір кандидатів у резерв;
отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів;
формування складу резерву кадрів
Всю систему роботи з кадровим резервом можна умовно поділити на чотири етапи і будувати систему відповідно до цілей і завдань муніципальних органів. Необхідно звернути увагу, що використання лише окремих пунктів даної схеми без подальшого побудови цілісної системи роботи з кадровим резервом може дати очікуваного ефекту.
Одною зОсновних завдань першого етапу для формування кадрового резерву є побудова ефективної системи роботи з " резервистами " . Для її вирішення необхідно визначити потреби у заміщенні вакантних посад на запланований період часу та виробити принципи відбору "резервістів".
На другому етапі основне завдання - це розробка системи конкурсного відбору на посади, причому конкурс проводиться в залежності від потреб муніципального органу як серед зовнішніх фахівців, так і серед своїх співробітників.
На третьому, найважчому етапі ставиться завдання розвитку професійних навичок та знань "резервістів", необхідних їм для успішної роботи на посаді, що резервується, і оцінки ефективності роботи з кадровим резервом. Для її вирішення в ідеальному варіанті розробляється програма підготовки спеціалістів кадрового резерву.
Позитивний ефект від роботи з кадровим резервом може бути досягнутий лише в тому випадку, якщо створення резерву є складовою цілісної системи роботи з персоналом.
На першому етапі для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити положення про формування кадрового резерву, в якому закріплюються основні засади та порядок формування кадрового резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін до кількісного та якісного складу "резервістів". Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності відповідальних посадових осіб.
Паралельно із положенням про формування кадрового резерву складаєтьсяперелік посад, що підлягають резервуванню, та визначається конкретна кількість "резервістів" для кожної посади. Ці обидва локальні нормативні акти готуються службою управління персоналом і затверджуються керівником організації.
Крім названих документів слід розробити та затвердити форми звітності, встановити періодичність подання звітів, а також визначити коло осіб, відповідальних за їх складання та узагальнення. У цьому ж блоці робіт розробляються форма списку кадрового резерву, план професійної підготовки та розвитку резервістів, звіт про просування службовими сходами співробітників, які перебувають у резерві Братановський С.М., Царьов Ю.М. Муніципальна система освіти в Україні: правові основи організації та діяльності. Волгоград, 2004.С. 57. .
Для вирішення завдань другого етапу у положенні щодо формування кадрового резерву необхідно передбачити механізми конкурсного відбору фахівців. До кандидатів на позиції, які підлягають резервуванню, як правило, залучаються співробітники, які мають певний досвід роботи в компанії. Але не виключено ситуації, коли "резервіста" доцільно шукати і на зовнішньому ринку праці. Для того, щоб зробити механізм відбору найбільш об'єктивним, для участі в роботі конкурсної комісії компанії запрошують як внутрішніх спеціалістів, так і зовнішніх консультантів. Далі служба персоналу відбирає максимальну кількість працівників, які потенційно відповідають тим вимогам, які пред'являються до претендентів на цю позицію.
Для підвищення ефективності конкурсного відбору бажано залучати до участі в ньому максимально можливу кількість працівників, які потенційно відповідають вимогам групи посад, що резервуються.
Для визначення персонального складу "резервістів" можутьвикористовуватися як об'єктивні дані (наприклад, результати роботи), і непрямі методи визначення професійних і особистісних якостей (наприклад, інтерв'ю, ділові ігри, експертна оцінка та інших.).
Допускається формування кадрового резерву для груп посад керівників у формі закритого конкурсу. І тут відповідальний формування резерву з цієї групі самостійно визначає склад кандидатів і організує відбір " резервістів " .
Для вирішення завдань третього етапу формується загальна система навчання та розвитку муніципальних службовців, яка включає низку заходів, спрямованих на розвиток професійних ділових та особистісних якостей співробітників. Її побудова часом пов'язана зі значними матеріальними витратами, а отже, підрозділ, що відповідає за її розробку, має підходити до цього питання обдумано, максимально враховуючи зовнішні та внутрішні чинники, які можуть вплинути на ефективність системи розвитку співробітників як короткострокової, так і середньострокової. довгостроковій перспективі.
Система розвитку співробітників повинна включати не тільки різні освітні програми, а й заходи, спрямовані на:
розвиток у "резервістів" необхідних якостей для роботи на посаді, що резервується;
зміцнення позитивного іміджу "резервістів";
надання "резервістам" певного статусу, що підвищує їхню престижність у муніципальному освіті.
Не можна не враховувати і такий важливий чинник, як моральне стимулювання працівників, які перебувають у резерві. Можна впровадити систему стимулювання тих, хто успішно навчається за програмою підготовки кадрового резерву, наприклад, за результатами успішного складання іспитів, заліків, проходження тестування.
Прирозроблення програм індивідуального розвитку працівників слід максимально враховувати стаж роботи кожного з них, їх потреби та бажання рухатися у запропонованому напрямку, індивідуальні та психологічні особливості, наявність лідерських якостей.
Четвертий етап служить для перевірки знань та навичок "резервістів", а також для набуття ними практичного досвіду роботи з посади, що резервується. На даному етапі значну роль відіграють не лише набуті нові знання та можливість застосувати їх на практиці, а й прагнення керівництва муніципального органу до залучення "резервістів" до активної роботи.
Таким чином, робота з кадровим резервом має бути заснована на наступних принципах:
рівні умови доступу громадян до резерву кадрів муніципальної служби відповідно до їх рівня компетентності;
об'єктивність оцінки ділових якостей, результатів службової діяльності осіб для зарахування до резерву;
добровільність зарахування до резерву;
відповідність кваліфікації кандидата вимогам, передбаченим у резерві заміщення муніципальної посади;
створення умов професійного зростання кандидатів висування, творчого виконання ними посадових обов'язків;
плановість у роботі з кадровим резервом та ін.
Це явна юридична помилка: звільнення з посади як вид дисциплінарного стягнення застосовується лише до цивільних службовців. На муніципальних службовців у цьому відношенні поширюється Трудовий кодекс РФ. Статтею 192 Трудового кодексу встановлено вичерпний перелік дисциплінарних стягнень:
3) звільнення з відповідних підстав.